Dos días a la semana desde casa hacen que un empleado tenga un 7,7 % menos de probabilidades de ser elegido para un ascenso y un 7,1 % menos para una subida salarial — decidido por directivos que eligen entre candidatos por lo demás idénticos (Kasperska, Matysiak & Cukrowska-Torzewska, PLOS ONE, 2024). En remoto a tiempo completo, la brecha se amplía al 10,7 % y al 9,4 %.
Y ahora lo que importa operativamente: en el mismo experimento, la penalización desaparecía por completo cuando la mayor parte del equipo también trabajaba desde casa.
Esa es la forma que la evidencia da hoy a la penalización del trabajo remoto en los ascensos. No es un coste fijo de trabajar desde casa. Es un coste variable, fijado por lo común — y lo normal — que parece esa modalidad dentro de la empresa. Un nuevo experimento factorial de viñetas publicado en Gender, Work & Organization acaba de replicar ese hallazgo en un segundo país y de llevarlo más lejos: la penalización sigue al encuadre de la política, no al número de días que alguien está realmente ausente (Wang & Chung, Gender, Work & Organization, 2026).
Lo que convierte la política híbrida en un problema de calibración de ascensos, no en uno inmobiliario.
Qué midió realmente el experimento de 2026
Senhu Wang (National University of Singapore) y Heejung Chung (King's Business School) realizaron un estudio factorial de viñetas con una muestra nacional de 473 directivos, cada uno evaluando un conjunto de perfiles hipotéticos que variaban en género, parentalidad, patrón de trabajo remoto y contexto organizativo (King's College London, 2026; Fast Company, 2026).
Los directivos puntuaban cada perfil en cuatro dimensiones: compromiso, productividad, espíritu de equipo y oportunidad de ascenso.
El resultado principal es incómodo y consistente. El trabajo remoto producía percepciones directivas significativamente peores en las cuatro dimensiones, para todos los grupos de género y parentalidad — madres, padres, mujeres sin hijos, hombres sin hijos. Ningún grupo quedó exento. Los autores reportan patrones similares en datos del Reino Unido y Alemania.
Un experimento de viñetas es el instrumento correcto aquí, y conviene entender por qué. Este sesgo no se puede detectar en tus propios datos de ascensos, porque en el mundo real quienes trabajan en remoto difieren de quienes están en oficina en un centenar de variables no observadas: puesto, antigüedad, jefe, ambición, desplazamiento. El diseño de viñetas mantiene todo eso constante y varía un atributo cada vez. Lo que se observa no es una correlación. Es el peso causal que un directivo asigna al atributo "trabaja desde casa dos días a la semana", con el desempeño y todo lo demás fijado.
La contrapartida es la validez externa: los directivos evalúan perfiles, no personas que conocen. Lee las magnitudes como una medida del sesgo que los directivos aportan a un caso ambiguo, no como una predicción de lo que le ocurre a un empleado excepcional cuyo trabajo su jefe ve a diario.
La penalización del trabajo remoto en los ascensos tiene una cifra, y no es pequeña
El estudio de Wang y Chung da la dirección y el moderador. El experimento conjoint británico da el tamaño.
Kasperska y sus colegas sometieron a 937 directivos británicos a un diseño de elección forzada — escoger a uno de dos candidatos para un ascenso, una subida o una formación — variando la modalidad de trabajo junto con edad, experiencia, competencias y evaluación de desempeño. Manteniendo constante el desempeño, los trabajadores híbridos resultaron un 7,7 % menos probables de ser elegidos para un ascenso y un 7,1 % menos para una subida salarial. Los trabajadores totalmente en remoto: un 10,7 % menos para el ascenso, un 9,4 % para el salario y un 6,6 % menos para ser seleccionados para formación (PLOS ONE, 2024).
La cifra de formación es en la que quienes dirigen operaciones deberían detenerse. Una penalización en el ascenso es un evento único. Una penalización en formación se acumula: menos plazas de desarrollo este año producen un caso más débil el año que viene, y la brecha que empezó como percepción se convierte en una diferencia de capacidad documentada. El sesgo que reduce la inversión no se queda en un problema de percepción. Fabrica la evidencia que lo justifica.
Dos experimentos, dos países, dos diseños, la misma conclusión — con el desempeño explícitamente controlado en uno de ellos.
La penalización cae sobre quienes no esperabas
Ambos estudios convergen en la misma distribución contraintuitiva: los peores efectos recaen sobre padres y personas sin hijos, no sobre las madres.
En el experimento británico, las madres que trabajaban desde casa no sufrían ninguna penalización significativa en ascenso o salario. Los hombres — padres y no padres — y las mujeres sin hijos se llevaron el golpe. El experimento de Singapur reporta la misma asimetría: efectos más pronunciados en los grupos distintos de las madres, especialmente los padres.
El mecanismo no es generosidad hacia las madres. Es que los directivos ya descuentan de partida el compromiso de las madres, así que el trabajo remoto añade poca información nueva; para todos los demás es una señal nueva que se lee como desapego. Las madres no se libran del sesgo. Ya lo han pagado.
Esto debería cambiar cómo haces la auditoría. Si tu revisión de equidad mira solo el género o solo la situación parental, no encontrarás nada y concluirás que la política está limpia. Los grupos expuestos aquí son los padres y las personas sin hijos de ambos géneros — poblaciones que casi ningún cuadro de mando de DEI segmenta, y que en una empresa de 200 FTE constituyen la mayor parte del pipeline de ascensos.
La variable que controlas es el encuadre, no la presencia
Aquí está el hallazgo que convierte esto en una decisión.
En el conjoint británico, cuando el 80 % o más del equipo trabajaba desde casa, las penalizaciones de ascenso y salario desaparecían para todos los grupos. Los directivos que a su vez trabajaban con frecuencia desde casa no penalizaban en absoluto a los trabajadores remotos. En las viñetas de Singapur regía la misma lógica: donde el trabajo remoto parecía la opción normal para todos, el estigma se reducía hasta el ruido estadístico; donde se presentaba como una adaptación para madres o progenitores, persistía y se intensificaba.
El resumen de Chung es tajante: "Todos los trabajadores sufren penalizaciones de carrera cuando trabajan en remoto, y esto es especialmente cierto cuando se presenta principalmente como una solución para la crianza o los cuidados" (King's College London, 2026).
Lee eso frente a cómo se redacta en la práctica la mayoría de las políticas híbridas del mid-market. El patrón habitual — oficina por defecto, días en remoto disponibles bajo solicitud, aprobados caso por caso, a menudo justificados internamente como flexibilidad para padres y madres trabajadoras — es exactamente la configuración que la evidencia identifica como máximamente penalizadora. Cada aprobación marca al empleado como excepción. Y las excepciones son lo que los directivos puntúan a la baja.
La versión bienintencionada de la política es la cara. Un valor por defecto de dos días en remoto para todos, sin solicitud y sin aprobador, cuesta lo mismo en metros cuadrados y elimina la señal por completo.
La contraevidencia: en desempeño, el híbrido funciona
La objeción más fuerte es que los estudios de percepción miden percepción. Veamos entonces qué ocurre cuando alguien hace el experimento real sobre producción real.
Bloom, Han y Liang asignaron aleatoriamente a 1.612 empleados de Trip.com a trabajo híbrido o presencial a tiempo completo durante seis meses, con seguimiento de dos años. Los empleados híbridos fueron tan productivos como sus pares presenciales en las evaluaciones de desempeño, las dimisiones cayeron con fuerza entre los no directivos y — punto decisivo — los empleados híbridos fueron ascendidos al mismo ritmo (Bloom, Han & Liang, Nature, 2024).
No es una contradicción. Es el problema enunciado con precisión.
Trip.com aplicó el híbrido como valor por defecto de empresa, asignado por aleatorización, a equipos enteros. En esas condiciones la penalización se desvanecía — exactamente como predicen los estudios de viñetas cuando la modalidad es universal en lugar de individual. El resultado de Nature no prueba que el sesgo de proximidad sea imaginario. Documenta la única configuración en la que no muerde.
Es improbable que tu empresa opere en esa configuración. Si en tu organización los días de remoto se negocian individualmente, se reparten de forma desigual entre equipos y se concentran en quienes tienen cargas de cuidado, has construido la condición de las viñetas, no la de Trip.com.
La objeción: "Nuestros directivos ascienden por resultados"
Ellos creen que sí. También lo creían los directivos de ambos experimentos — a quienes se les mostraron evaluaciones de desempeño explícitas y aun así se movieron 7,7 puntos porcentuales solo por la modalidad de trabajo.
Dos precisiones que conviene retener. Primera: nada de esto exige mala fe; el efecto es una inferencia por defecto sobre el compromiso derivada de menor visibilidad, y opera más rápido justo donde la evidencia es más escasa. Segunda: el efecto es máximo en los casos ambiguos de nivel medio — el grueso de cualquier lista de ascensos — y mínimo en quienes tienen una producción inequívoca. Tu 5 % superior probablemente esté a salvo. Tu banquillo no.
Y los directivos que trabajan en remoto no penalizan en absoluto. Si tu equipo de dirección está en la oficina cinco días mientras la organización es híbrida, tienes una brecha estructural de calibración, no un problema de actitud.
Qué hacer antes del próximo ciclo de ascensos
Tres movimientos, todos ejecutables este trimestre.
1. Lee tu política buscando generadores de excepciones. Localiza cada cláusula que obligue a un empleado a solicitar, justificar o conseguir aprobación para sus días en remoto. Cada una convierte una modalidad de trabajo en una concesión personal, y la investigación dice que las concesiones son lo que se puntúa a la baja. Conviértelas en un valor por defecto declarado que se aplique a equipos enteros. Mismo coste, ninguna señal.
2. Quita el encuadre de cuidados del lenguaje. Si tu política, tu página de intranet o los argumentarios de tus directivos justifican la flexibilidad como apoyo a padres y madres trabajadoras, reescríbelos. La intención es buena y el efecto es medible y contrario: concentra el estigma en vez de distribuirlo, y penaliza con más dureza a padres y a personas sin hijos.
3. Haz la auditoría con la segmentación correcta. Compara tasas de ascenso, tasas de subida salarial y asignación de formación entre el personal mayoritariamente remoto y sus pares presenciales, a igual evaluación de desempeño — segmentando por situación parental y género, con padres y personas sin hijos como celdas propias. La asignación de formación es el indicador adelantado: se mueve un año antes que los ascensos.
La pregunta para tu próxima reunión de calibración
La evidencia no dice que la penalización del trabajo remoto en los ascensos sea el precio de trabajar desde casa. Dice que es el precio de trabajar desde casa cuando parece un favor.
Es una decisión de redacción de la política, tomada una vez, por alguien de tu organización — probablemente sin saber que era una decisión retributiva. Antes de la próxima reunión de calibración, abre tu política híbrida y hazte una pregunta: ¿el empleado tiene que pedir permiso? Si la respuesta es sí, no estás gestionando una política de flexibilidad. Estás gestionando un filtro de ascensos, y lo estás pagando exactamente en la población que menos te puedes permitir perder.
