Sessenta e seis por cento dos seus gestores dizem que a sua principal tarefa é gerir as pessoas das suas equipas — acima de fazer avançar os objetivos da organização. Trinta e nove por cento dos seus colaboradores dizem que esses mesmos gestores realmente lhes dão feedback claro para o desenvolvimento. Essa lacuna de 27 pontos, entre o que os gestores priorizam e o que os colaboradores recebem, é a rubrica de custo mais cara que nunca aparece no seu organograma. É um problema de desenho do papel gerencial, e a Gartner acaba de lhe atribuir um número (Gartner, 2026).
O destaque da pesquisa da Gartner com 2.947 colaboradores e gestores, realizada em novembro–dezembro de 2025, é que 47% dos gestores dizem trabalhar mais do que há um ano. A solução intuitiva é dar-lhes alívio — menos reportes diretos, um assistente de IA, mais um coordenador. Para um Head of Operations de uma empresa de 50 a 500 FTE que está a definir as prioridades do próximo trimestre, essa leitura está errada, e agir em conformidade torna o problema mais duradouro. Aos gestores não faltam recursos. Estão apontados ao alvo errado.
O número escondido dentro dos «47% que trabalham mais»
O esforço não é a questão. A alocação é. A pesquisa da Gartner concluiu que o gestor médio dedica agora cerca de nove horas por semana — mais de 20% do tempo de trabalho, quase um dia inteiro — às preocupações pessoais e emocionais dos colaboradores (Gartner, 2026). Não é uma queixa sobre gestores preguiçosos. É uma descrição de para onde está a ir um quarto da sua capacidade gerencial.
Confronte isso com o retorno. Apenas 39% dos colaboradores concordam que o seu gestor é eficaz a dar feedback claro de desenvolvimento, e apenas 41% sentem que o seu gestor os ajuda a priorizar o trabalho (Gartner, 2026). Portanto, o input — o trabalho emocional — está em máximos históricos, e o output que os colaboradores mais associam a um bom gestor — direção e priorização — chega a menos de metade deles. As nove horas são reais. O retorno em termos de desenvolvimento sobre elas não aparece.
Esta é a lacuna 66/39. Dois terços dos gestores definem o trabalho como cuidar das pessoas; bem menos de metade das pessoas declara obter a única coisa que realmente as desenvolve. O esforço é sincero e a má alocação é estrutural. Não consegue fechar essa lacuna pedindo aos gestores que se esforcem mais, porque esforçar-se mais é o que produziu as nove horas em primeiro lugar.
Nove horas, ~5–6 FTE: o que a alocação custa a uma operação do mid-market
Traduza a percentagem para o seu modelo operacional. Tome uma empresa de 200 FTE com cerca de 25 gestores. Nove horas por gestor por semana são 225 horas-gestor semanais dedicadas a preocupações pessoais e emocionais — pouco mais de cinco FTE e meio de trabalho, todas as semanas, numa tarefa que 61% dos colaboradores não vivem como feedback eficaz.
São cinco a seis FTE de trabalho emocional estrutural, invisível no organograma, descorrelacionado do sinal de desenvolvimento que os colaboradores dizem receber. Ninguém o orçamentou. Ninguém o reporta. Não aparece num plano de efetivos nem numa revisão do span of control. Simplesmente acumula-se, porque o contrato de papel diz em silêncio a cada gestor que estar disponível para a sua gente é o trabalho, e nenhuma métrica contrária lhe diz o contrário.
O contraste que deveria focar a decisão: consegue ver, ao cêntimo, quanto custa uma vaga aberta ou uma licença de software. Não consegue ver isto, mesmo sendo maior do que a maioria das rubricas que examina com atenção. O primeiro passo para corrigir uma má alocação é torná-la visível — e neste momento, na maioria das operações do mid-market, ela não o é.
Por que mais efetivos e mais IA não vão resolver um problema de desenho do papel
Eis a leitura contracorrente, e é a que muda um plano para 2026. O instinto é tratar a sobrecarga gerencial como um problema de capacidade — resolúvel com mais gestores (equipas mais pequenas) ou mais ferramentas (um copiloto de IA que absorva a carga administrativa). Ambos atacam o sintoma e deixam a âncora no lugar.
Reduzir o span of control não redireciona as nove horas; apenas dá a cada gestor menos pessoas em quem as gastar. A Gallup, ao examinar aquilo a que chama o «Great Flattening», concluiu que o efeito do tamanho da equipa no engagement é moldado menos pelo número em si do que pelas próprias tendências do gestor — a qualidade e a orientação do gestor, não o efetivo, determinam se uma equipa prospera (Gallup, 2026). Um gestor que acredita que o papel é disponibilidade emocional dará mais dela a uma equipa de cinco do que a uma de dez. A orientação viaja com a pessoa, não com o rácio.
Os assistentes de IA não se saem melhor contra um papel mal definido. Um agente pode redigir o resumo de desempenho, agendar o um-a-um e resumir a pesquisa. Não pode decidir que a principal tarefa do gestor é a direção em vez da tranquilização — essa é uma decisão de contrato de papel que um humano tem de tomar. Dê a um gestor que dedica nove horas por semana ao trabalho emocional um copiloto de IA, e o mais provável é que obtenha um gestor que agora dedica nove horas por semana ao trabalho emocional mais aquilo com que o tempo libertado se reenche, porque nada redefiniu o alvo. As ferramentas amplificam o papel que já definiu. Se a definição está errada, a IA escala a coisa errada.
O contra-argumento: «A experiência do colaborador é agora o trabalho»
A objeção mais forte de um líder de operações experiente merece uma resposta direta. Desde 2020 dizemos aos gestores que as pessoas vêm primeiro — engagement, bem-estar, segurança psicológica. Esse mandato reduziu a rotatividade e fez-nos atravessar anos brutais. Está agora a dizer-me para recuar e arriscar o burnout e a rotatividade que trabalhámos para resolver?
Não. A questão não é que a experiência do colaborador deixou de importar; é que «estar disponível para as necessidades emocionais da sua gente» foi sempre um proxy do objetivo real, e o proxy desligou-se dele. O mandato people-first da era COVID foi uma resposta racional a um momento específico. Cinco anos depois, cristalizou-se numa âncora de papel que os gestores continuam a otimizar mesmo quando os dados mostram que não está a produzir a experiência de desenvolvimento que os colaboradores realmente querem. Os colaboradores não pedem nove horas de disponibilidade emocional. Pedem — através desses 39% e 41% — feedback mais claro e ajuda para priorizar. Isso é experiência do colaborador. A alocação atual está a falhar precisamente o objetivo para o qual foi construída.
E a janela para a corrigir está a fechar-se. A Gartner prevê separadamente que 20% das organizações usarão IA para eliminar mais de metade dos seus níveis de middle management (People Managing People, 2026). Quando esse achatamento atinge uma operação cujos gestores remanescentes ainda estão ancorados ao trabalho emocional, não alivia a má alocação — concentra-a. Menos gestores, o mesmo contrato de papel, equipas maiores, mais carga emocional por cabeça. Corrija a definição do papel antes que o próximo rollout de IA a cristalize, ou irá escalar o default mais caro do seu modelo operacional para uma camada gerencial mais fina e sobrecarregada.
O movimento do Q3: reescrever o contrato de papel do gestor rumo ao desempenho
A correção não é uma reorganização nem uma mudança de efetivos. É uma redefinição mais uma nova métrica, ambas instaláveis neste trimestre.
Primeiro, reescreva o contrato de papel do gestor rumo a fundamentos orientados ao desempenho — alocação dinâmica de recursos, gestão de capacidade e prioridades, integração da IA no trabalho da equipa e facilitação ativa de carreiras — e faça disso, não de uma disponibilidade emocional genérica, a tarefa explícita (Gartner, 2026). A experiência do colaborador entrega-se através de boa priorização e feedback claro de desenvolvimento, não no seu lugar. Redefina os critérios de seleção e promoção em conformidade, para que o próximo gestor que promover seja escolhido pela orientação que realmente quer.
Segundo, instrumente o sinal de desenvolvimento como um número que fica ao lado do engagement. A maioria das equipas de operações consegue dizer-lhe a sua pontuação de engagement mas não consegue dizer-lhe que proporção de colaboradores declara receber feedback claro e ajuda na priorização. Torne-o uma métrica monitorizada. No momento em que os 39% estiverem num dashboard ao lado do engagement, a má alocação deixa de ser invisível e começa a ser gerida.
Terceiro, faça uma triagem honesta dos seus gestores atuais, porque nem todos podem ou devem pivotar. Alguns são gestores naturalmente orientados ao desempenho já limitados pelo contrato de papel; retire a limitação e aceleram. Outros são excelentes no plano humano mas terão dificuldade em reancorar-se, e forçar a mudança quebrará aquilo em que são bons. Esta é uma questão de seleção, e as questões de seleção resolvem-se melhor com dados psicométricos do que por intuição — a base de avaliação da Scovai foi construída precisamente para mapear quais gestores têm a orientação ao pensamento sistémico e à priorização que um contrato orientado ao desempenho exige, face a quais precisam de uma arquitetura de papel diferente. Decida deliberadamente, antes que a próxima camada de IA agêntica decida por si ao achatar o nível.
A Gartner deu-lhe o recibo: 66% apontados a gerir pessoas, 39% de colaboradores a receber feedback claro, nove horas por semana a financiar uma lacuna que ninguém mede. A única decisão que isto deixa na sua secretária neste trimestre é estreita e tem resposta. Pegue nas suas últimas dez promoções a gestor e pergunte: selecionou-os para que as pessoas se sentissem apoiadas, ou para tornar o trabalho mais claro? Se a resposta honesta for a primeira, encontrou a âncora de desenho do papel gerencial — e o trimestre mais barato para a redefinir é este, antes que a IA ache o nível e bloqueie a má alocação.
