Über 878 festangestellte Beschäftigte in sechs Organisationen hinweg sagte der wahrgenommene Anteil nicht-permanenter Mitarbeitender in einem Team fast nichts vorher. Organisationales Vertrauen: B = −0,16, p = 0,18. Arbeitsplatzunsicherheit: B = −0,02, p = 0,85. Team-Commitment: B = −0,29, p = 0,07. Drei Hypothesen, drei Nullbefunde (Schaltegger et al., 2026). Die Variable hingegen, die die meisten Operations-Verantwortlichen nie erheben — ob Beschäftigte glauben, dass die Organisation hinter ihnen steht — bewegte alle drei, und zwar deutlich, bei p < 0,001.
Wenn Sie eine Obergrenze für den Externenanteil führen, betreiben Sie eine Steuerungsmaßnahme, die laut diesen Daten das Ergebnis, für das Sie sie eingeführt haben, gar nicht berührt.
Die Maßnahme, die Sie einsetzen, wurde nie wirklich geprüft
Die Obergrenze für den Externenanteil ist eines der verbreitetsten Governance-Instrumente im Mid-Market-Operations-Bereich. Sie erscheint meist als eine Zeile in einer Richtlinie: Kein Team überschreitet 20 % oder 30 % nicht-permanenten Personalbestand. Die angeführte Begründung betrifft fast immer die Stammbelegschaft, nicht die Externen — die Überzeugung, dass ein steigender Externenanteil das Vertrauen des Kernteams untergräbt, dessen Angst verstärkt, als Nächstes an der Reihe zu sein, und das Commitment zum Team lockert.
Diese Überzeugung ist intuitiv. Sie passt zur Theorie des psychologischen Vertrags: Signalisiert der Arbeitgeber, dass Rollen austauschbar sind, revidieren Beschäftigte ihre Erwartungen darüber, was ihnen zusteht. Sie ist im Mid-Market aber auch weitgehend ungeprüft. Die meisten Organisationen setzen den Schwellenwert aus dem Bauch heraus oder kopieren einen Wettbewerber — und messen anschließend nie, ob die Zahl überhaupt etwas bewirkt.
Die Schaltegger-Studie ist die erste Mixed-Methods-Untersuchung dieser konkreten Frage in relevanter Größenordnung — und sie wurde von Forschenden konzipiert, die erwarteten, dass sich die intuitive Antwort bestätigt.
Hier falsch zu liegen, ist nicht kostenlos. Eine Obergrenze, die zum Schutz der Stimmung gesetzt wurde, hat einen realen operativen Preis: Sie blockiert Kapazität, die Sie hätten nutzen können, treibt Hiring-Verantwortliche in Umgehungslösungen und Umklassifizierungsspiele und bindet Governance-Aufmerksamkeit, die einem wirksamen Hebel gelten könnte. Schlimmer noch: Sie erzeugt trügerische Sicherheit. Ein Team, das komfortabel unter der Obergrenze liegt, wirkt sicher, also schaut niemand genauer hin — auch dann nicht, wenn die eigentliche Risikobedingung vorliegt und ungemessen bleibt.
Was die Studie mit 878 Beschäftigten tatsächlich ergab
Die Untersuchung, veröffentlicht am 4. August 2026 in Frontiers in Organizational Psychology von einem Team der FHNW Schweiz und der Europa-Universität Flensburg, lief in zwei Teilen über sechs Schweizer Organisationen (Schaltegger et al., 2026).
Studie 1 befragte 878 festangestellte Beschäftigte — rund 48 % IT, 33 % Management, 19 % Pflege — und maß den wahrgenommenen Anteil nicht-permanenter Mitarbeitender im Team gegen drei Zielgrößen: organisationales Vertrauen, Arbeitsplatzunsicherheit und affektives Team-Commitment. Studie 2 führte 22 dieser Teilnehmenden in qualitative Interviews.
Drei Nullbefunde dort, wo die Theorie drei Treffer vorhersagte
Die Hypothesen H1, H2 und H3 scheiterten allesamt. Der wahrgenommene Anteil nicht-permanenter Mitarbeitender stand in keinem signifikanten Zusammenhang mit Vertrauen, Unsicherheit oder Commitment. Am nächsten kam das Commitment (p = 0,07) — und blieb dennoch unter der Schwelle. In Regressionsmodellen mit etwa N = 783–788 nach listenweisem Ausschluss war die Personalzusammensetzung statistisch nahezu wirkungslos.
Die Variable, die alles bewegte
Wahrgenommene organisationale Unterstützung (POS) — die Einschätzung der Beschäftigten, ob die Organisation ihren Beitrag wertschätzt und sich um ihr Wohlbefinden sorgt — stand in direktem Zusammenhang mit allen drei Zielgrößen: Vertrauen B = 0,78, Arbeitsplatzunsicherheit B = −0,22, Team-Commitment B = 0,45, alle bei p < 0,001. Das Vertrauensmodell erklärte 48 % der Varianz. Das ist in der Organisationsforschung ein großer Effekt, und er stellt alles in den Schatten, was der Externenanteil hervorbrachte.
Das deckt sich mit der breiteren Evidenzlage. Eine Metaanalyse von 558 Studien mit über 200.000 Beschäftigten fand, dass POS stark mit geringerem Burnout und geringerer Kündigungsabsicht sowie mit höherem Commitment und höherer Zufriedenheit einhergeht (Kurtessis et al., 2017). POS ist keine weiche Variable. Es ist einer der am besten belegten Prädiktoren des Feldes.
Wo der Externenanteil tatsächlich beißt — und wie klein dieser Effekt ist
Ein Ergebnis überlebte teilweise. POS moderierte den Zusammenhang zwischen Externenanteil und organisationalem Vertrauen (B = 0,36, 95-%-KI [0,05, 0,67], p = 0,02). Die Simple-Slopes-Analyse liefert den operativ nützlichen Teil: Bei niedriger wahrgenommener Unterstützung hing ein steigender Externenanteil negativ mit Vertrauen zusammen. Bei hoher wahrgenommener Unterstützung verschwand dieser Zusammenhang.
Das ist der Befund, den man in ein Planungsmeeting mitnehmen sollte. Der Anteil ist nicht unter allen Bedingungen harmlos — er ist harmlos bei hoher Unterstützung und zersetzend bei niedriger. Die Zusammensetzung ist ein bedingtes Risiko, kein eigenständiges.
Ich täte Ihnen keinen Gefallen, wenn ich die Einschränkungen nicht benennen würde, denn sie sind real:
- Die Interaktion trug ΔR² = 0,004 bei. Statistisch signifikant, praktisch winzig.
- Die Autorinnen und Autoren führten eine Robustheitsprüfung ohne Kontrollvariablen durch, und die Vertrauens-Interaktion verlor ihre Signifikanz. Einige Befunde reagierten empfindlich auf die Modellspezifikation — und das sagen sie offen.
- Das Design ist querschnittlich. Es geht um Zusammenhang, nicht um Kausalität.
- Der mittlere wahrgenommene Externenanteil lag bei 0,15 (SD 0,20). Diese Stichprobe sagt wenig über Teams aus, die mit 50 % Externen arbeiten.
- Nullbefunde sind kein Beweis für Abwesenheit. Sie sind ausbleibende Detektion.
Die redliche Lesart lautet also nicht „der Anteil spielt nie eine Rolle". Sie lautet: Bei den Externenanteilen, die die meisten Mid-Market-Teams tatsächlich fahren, ist der Anteil ein weit schwächerer Hebel als das Unterstützungsklima, das Sie nicht messen.
Der naheliegende Einwand — und warum er die Obergrenze nicht rettet
Es gibt starke Belege dafür, dass ein hoher Einsatz von Zeitarbeitskräften die Unternehmensleistung beeinträchtigt. Eldor und Cappelli fanden, dass ansonsten identische Arbeitsstätten mit stärkerem Einsatz von Zeitarbeit eine geringere Servicequalität aufwiesen — in einer Studie im Academy of Management Journal (Eldor & Cappelli, 2021). Wenn Zeitarbeit die Leistung beeinträchtigt: Ist eine Obergrenze dann nicht gerechtfertigt?
Doch — aber aus einem anderen Grund als dem, der in Ihrer Richtlinie steht. Der Mechanismus bei Eldor und Cappelli verläuft über operative Integration: Wissensverlust, Koordinationskosten, schwächere firmenspezifische Fähigkeiten. Das ist ein Capability-Argument. Die Obergrenze in Ihrer Richtlinie wird mit einem Stimmungsargument begründet — dem Schutz von Vertrauen und Commitment des Kernteams. Die Schaltegger-Daten sagen, dass das Stimmungsargument das schwache ist.
Daraus folgen zwei Schlüsse. Existiert Ihre Obergrenze zum Schutz von Servicequalität und institutionellem Wissen, behalten Sie sie und begründen Sie sie auf dieser Basis. Existiert sie zum Schutz der Gefühlslage Ihrer Stammbelegschaft, nutzen Sie ein Personalbestandsinstrument zur Steuerung eines Wahrnehmungsproblems — und das Instrument reicht nicht hin.
Die Unterscheidung ist wichtig, weil beide Begründungen unterschiedliche Schwellenwerte, unterschiedliche Verantwortliche und unterschiedliche Fehlersignale implizieren. Eine Capability-Obergrenze sollte je Funktion festgelegt, von der Funktionsleitung verantwortet und überprüft werden, wenn sich Servicekennzahlen bewegen. Eine Stimmungs-Obergrenze — sofern Sie sie behalten — müsste je Team festgelegt, von HR verantwortet und überprüft werden, wenn sich das Stimmungsbild bewegt. Die meisten Mid-Market-Richtlinien, die ich sehe, verschmelzen beides zu einer einzigen unternehmensweiten Zahl, die keine der beiden Fragen gut beantwortet.
Was die Interviews zeigten: Unterstützung oder Ersetzbarkeit
Die 22 Interviews aus Studie 2 ergaben sieben Themen und 15 Unterthemen (Schaltegger et al., 2026), und das Muster ist der Teil, den ich einem Head of Operations vorlegen würde. Nahezu nichts war an sich positiv oder negativ.
Die Arbeitsbelastung fiel in beide Richtungen aus — 28 Kodierungen für Belastungsreduktion, 26 für zusätzliche Belastung. Auch Kompetenz fiel in beide Richtungen aus. Dieselbe strukturelle Konstellation wurde von den einen als Entlastung, von den anderen als Bürde gelesen.
Was die Lesarten trennte, waren organisationale Bedingungen. Die beiden häufigsten Codes im gesamten Datensatz waren proaktives Sozialisationsverhalten (42 Kodierungen in 19 von 22 Interviews) und förderliche Arbeitspraktiken (41 Kodierungen in 20 Interviews). Auf der negativen Seite: eingeschränkter Systemzugang und langsamer Informationsfluss (18 Kodierungen), ungünstige organisationale Bedingungen (20), Ausgrenzung (12), Unruhe und Unsicherheit (14).
Lesen Sie diese Liste noch einmal. Jeder einzelne Punkt ist eine vom Management steuerbare Variable — und keiner davon ist eine Quote. Ob eine externe Besetzung als Verstärkung oder als Beleg dafür, dass ich ersetzbar bin gelesen wird, entscheiden Onboarding, Systemzugang, Informationsfluss und die Art, wie die Entscheidung erklärt wird — nicht der Prozentsatz.
Was Sie stattdessen erheben sollten
Konkret, für eine Organisation mit 200 FTE, die externe Kapazität plant:
- Erheben Sie POS, bevor Sie externen Personalbestand hochfahren, nicht danach. Eine kurze validierte POS-Skala in Ihrer bestehenden Engagement-Befragung, segmentiert nach Team. Sie brauchen die Baseline, bevor sich die Zusammensetzung ändert — sonst können Sie nichts zuordnen.
- Behandeln Sie Teams mit niedrigem POS als die kritischen. Das ist die eine handlungsleitende Interaktion der Studie. Sind die Unterstützungswerte eines Teams schwach, kostet Sie dort ein steigender Externenanteil plausibel Vertrauen. Sequenzieren Sie Ihr externes Wachstum zuerst in Teams mit hoher Unterstützung.
- Regeln Sie Zugänge vor Personalbestand. Eingeschränkter Systemzugang und langsamer Informationsfluss tauchten in 10 von 22 Interviews auf. Das ist ein IT-Provisioning-Problem im Kostüm eines Kulturproblems — und es ist günstig zu beheben.
- Erklären Sie das Warum. Das Signal, das Ihre Stammbelegschaft dekodiert, ist die Absicht. Eine externe Besetzung, die als Kapazitätsentlastung für eine konkrete Überlast eingeführt wird, liest sich anders als eine, die ohne Erklärung auftaucht.
- Verteidigen Sie die Obergrenze nicht länger mit Stimmungsargumenten. Behalten Sie sie, wenn sie Capability schützt. Verabschieden Sie die Stimmungsbegründung — sonst optimieren Sie weiter eine Zahl, die das Ergebnis nicht bewegt.
Die Entscheidung für dieses Quartal
Die Obergrenze für den Externenanteil bewirkt etwas in Ihrer Organisation. Vermutlich nicht das, was Sie annehmen.
Bevor Sie die Planung für externen Personalbestand im kommenden Jahr festzurren, führen Sie eine Messung durch, die Sie mit ziemlicher Sicherheit nicht durchführen: wahrgenommene organisationale Unterstützung, segmentiert nach Team. Das sind eine Handvoll Fragebogen-Items. Sie sagt Vertrauen, Unsicherheit und Commitment in Größenordnungen vorher, an die der Anteil nicht herankommt — und sie zeigt Ihnen, welche Teams externe Kapazität aufnehmen können und welche sie als Bedrohung lesen werden.
Sie haben den Nenner gesteuert. Die Evidenz sagt: Die Antwort liegt in einer Variablen, die Sie nie gezählt haben.
