Sur 878 salariés permanents répartis dans six organisations, la part perçue de travailleurs non permanents au sein d'une équipe ne prédisait presque rien. Confiance organisationnelle : B = −0,16, p = 0,18. Insécurité de l'emploi : B = −0,02, p = 0,85. Engagement envers l'équipe : B = −0,29, p = 0,07. Trois hypothèses, trois résultats nuls (Schaltegger et al., 2026). Pendant ce temps, la variable que la plupart des responsables des opérations ne mesurent jamais — la conviction, chez les salariés, que l'organisation les soutient — faisait bouger les trois, fortement, à p < 0,001.
Si vous appliquez un plafond à la part de prestataires externes, vous utilisez un dispositif de contrôle qui, selon ces données, ne touche pas le résultat pour lequel vous l'avez adopté.
Le dispositif que vous utilisez n'a jamais vraiment été testé
Le plafond sur la part de prestataires externes est l'un des instruments de gouvernance les plus répandus dans les opérations du mid-market. Il apparaît généralement sous forme d'une ligne de politique interne : aucune équipe ne dépasse 20 % ou 30 % d'effectifs non permanents. La justification affichée concerne presque toujours le personnel permanent, et non les prestataires — la conviction qu'une part externe croissante érode la confiance de l'équipe interne, accroît la crainte d'être le prochain sur la liste et relâche l'engagement envers l'équipe.
Cette conviction est intuitive. Elle rejoint la théorie du contrat psychologique : si l'employeur signale que les rôles sont interchangeables, les salariés révisent ce qu'ils estiment leur être dû. Elle est aussi, dans le mid-market, largement non vérifiée. La plupart des organisations fixent le seuil à l'instinct ou en copiant un pair, puis ne mesurent jamais si ce chiffre produit un effet.
L'étude de Schaltegger est le premier examen mixed-methods de cette question précise à grande échelle — et elle a été conçue par des chercheurs qui s'attendaient à ce que la réponse intuitive se confirme.
Se tromper ici n'est pas sans coût. Un plafond fixé pour protéger le moral a un prix opérationnel réel : il bloque de la capacité que vous auriez pu utiliser, pousse les responsables du recrutement vers des contournements et des jeux de reclassification, et consomme une attention de gouvernance qui pourrait aller à un levier efficace. Pire, il crée une fausse assurance. Une équipe confortablement sous le plafond paraît sûre, donc personne ne creuse davantage — même lorsque la véritable condition de risque est présente et non mesurée.
Ce que l'étude sur 878 salariés a réellement établi
La recherche, publiée le 4 août 2026 dans Frontiers in Organizational Psychology par une équipe de la FHNW Suisse et de l'Europa-Universität Flensburg, s'est déroulée en deux volets au sein de six organisations suisses (Schaltegger et al., 2026).
L'Étude 1 a interrogé 878 salariés permanents — environ 48 % en informatique, 33 % en management, 19 % en soins infirmiers — en mesurant la proportion perçue de travailleurs non permanents dans leur équipe face à trois résultats : confiance organisationnelle, insécurité de l'emploi et engagement affectif envers l'équipe. L'Étude 2 a conduit 22 de ces participants en entretiens qualitatifs.
Trois résultats nuls là où la théorie en prédisait trois positifs
Les hypothèses H1, H2 et H3 ont toutes échoué. La proportion perçue de travailleurs non permanents n'était pas significativement liée à la confiance, à l'insécurité ni à l'engagement. L'engagement s'en est le plus approché (p = 0,07) sans franchir le seuil. Dans des modèles de régression portant sur environ N = 783–788 après exclusion listwise, la composition des effectifs était, statistiquement, quasi inerte.
La variable qui a tout fait bouger
Le soutien organisationnel perçu (POS) — la lecture qu'a le salarié de la valeur accordée à sa contribution et de l'attention portée à son bien-être — était directement lié aux trois résultats : confiance B = 0,78, insécurité de l'emploi B = −0,22, engagement envers l'équipe B = 0,45, tous à p < 0,001. Le modèle de la confiance expliquait 48 % de la variance. C'est un effet important en recherche organisationnelle, et il éclipse tout ce qu'a produit la part de prestataires.
Cela concorde avec l'ensemble des données disponibles. Une méta-analyse de 558 études portant sur plus de 200 000 salariés a montré que le POS est fortement associé à un moindre épuisement professionnel et à une moindre intention de départ, ainsi qu'à un engagement et une satisfaction plus élevés (Kurtessis et al., 2017). Le POS n'est pas une variable secondaire. C'est l'un des prédicteurs les mieux documentés du domaine.
Là où la part de prestataires externes mord vraiment — et l'ampleur réelle de cet effet
Un résultat a partiellement survécu. Le POS modérait la relation entre la part de prestataires et la confiance organisationnelle (B = 0,36, IC 95 % [0,05, 0,67], p = 0,02). L'analyse des pentes simples livre la partie opérationnellement utile : lorsque le soutien perçu est faible, une part croissante de prestataires était négativement liée à la confiance. Lorsque le soutien perçu est élevé, cette relation disparaissait.
C'est le résultat à emporter en réunion de planification. La part n'est pas inoffensive en toutes circonstances — elle est inoffensive quand le soutien est élevé, et corrosive quand il est faible. La composition est un risque conditionnel, non un risque autonome.
Je vous rendrais un mauvais service en ne chiffrant pas les limites, car elles sont réelles :
- L'interaction ajoutait ΔR² = 0,004. Statistiquement significative, pratiquement minime.
- Les auteurs ont mené un test de robustesse sans variables de contrôle, et l'interaction sur la confiance a perdu sa significativité. Certains résultats étaient sensibles à la spécification du modèle, et ils le disent clairement.
- Le design est transversal. Il s'agit d'association, non de causalité.
- La proportion moyenne perçue de prestataires était de 0,15 (ET 0,20). Cet échantillon dit peu de chose des équipes fonctionnant à 50 % d'externes.
- Des résultats nuls ne prouvent pas l'absence d'effet. Ils traduisent une absence de détection.
La lecture honnête n'est donc pas « la part ne compte jamais ». C'est : aux niveaux de recours aux prestataires que pratiquent réellement la plupart des équipes du mid-market, la part est un levier bien plus faible que le climat de soutien que vous ne mesurez pas.
L'objection évidente, et pourquoi elle ne sauve pas le plafond
Il existe des preuves solides qu'un recours massif à l'intérim nuit à la performance de l'entreprise. Eldor et Cappelli ont constaté que des lieux de travail par ailleurs identiques, mais recourant davantage à l'intérim, affichaient une qualité de service inférieure, dans une étude publiée dans l'Academy of Management Journal (Eldor & Cappelli, 2021). Si le recours à l'intérim nuit à la performance, un plafond n'est-il pas justifié ?
Il l'est — mais pour une raison différente de celle inscrite dans votre politique interne. Le mécanisme d'Eldor et Cappelli passe par l'intégration opérationnelle : perte de connaissances, coûts de coordination, capacité spécifique à l'entreprise affaiblie. C'est un argument de capacité. Le plafond inscrit dans votre politique est justifié par un argument de moral — protéger la confiance et l'engagement de l'équipe interne. Les données de Schaltegger indiquent que l'argument du moral est le plus faible.
Deux conclusions en découlent. Si votre plafond existe pour protéger la qualité de service et le savoir institutionnel, conservez-le et défendez-le sur ce terrain. S'il existe pour protéger le ressenti de votre personnel permanent, vous utilisez un instrument d'effectifs pour gérer un problème de perception, et l'instrument n'atteint pas sa cible.
La distinction importe, car les deux justifications impliquent des seuils, des responsables et des signaux d'échec différents. Un plafond de capacité devrait être fixé par fonction, porté par le responsable de la fonction et révisé quand les métriques de service bougent. Un plafond lié au moral — si vous le conserviez — devrait être fixé par équipe, porté par les RH et révisé quand le ressenti évolue. La plupart des politiques mid-market que je vois fusionnent les deux en un chiffre unique valable pour toute l'entreprise, qui ne répond correctement à aucune des deux questions.
Ce que les entretiens ont révélé : soutien ou remplaçabilité
Les 22 entretiens de l'Étude 2 ont produit sept thèmes et 15 sous-thèmes (Schaltegger et al., 2026), et le schéma qui s'en dégage est la partie que je placerais devant un Head of Operations. Presque rien n'était intrinsèquement positif ou négatif.
La charge de travail se répartissait dans les deux sens — 28 codages pour une réduction de charge, 26 pour une charge supplémentaire. La compétence aussi se répartissait dans les deux sens. Le même dispositif structurel était lu comme un soulagement par les uns et comme un fardeau par les autres.
Ce qui séparait ces lectures, ce sont les conditions organisationnelles. Les deux codes les plus fréquents de tout le jeu de données étaient le comportement proactif de socialisation (42 codages dans 19 entretiens sur 22) et les pratiques de travail favorables (41 codages dans 20 entretiens). Côté négatif : accès restreint aux systèmes et lenteur de la circulation de l'information (18 codages), conditions organisationnelles défavorables (20), ostracisme (12), inquiétude et incertitude (14).
Relisez cette liste. Chacun de ces éléments est une variable contrôlée par le management, et aucun n'est un ratio. Qu'un recrutement externe soit lu comme un renfort ou comme la preuve que je suis remplaçable se décide par l'intégration, l'accès aux systèmes, la circulation de l'information et la façon dont la décision est expliquée — pas par le pourcentage.
Ce qu'il faut mesurer à la place
Concrètement, pour une opération de 200 ETP planifiant sa capacité externe :
- Mesurez le POS avant d'augmenter les effectifs externes, pas après. Une échelle POS courte et validée dans votre enquête d'engagement existante, segmentée par équipe. Il vous faut la ligne de base avant que la composition ne change, sinon vous ne pourrez rien attribuer.
- Traitez les équipes à faible POS comme les équipes sous contrainte. C'est la seule interaction actionnable de l'étude. Si les scores de soutien d'une équipe sont faibles, c'est là qu'une part croissante de prestataires vous coûte plausiblement de la confiance. Séquencez votre croissance externe en commençant par les équipes à fort soutien.
- Réglez les accès avant les effectifs. L'accès restreint aux systèmes et la lenteur de l'information apparaissaient dans 10 entretiens sur 22. C'est un problème de provisioning informatique déguisé en problème de culture, et il est peu coûteux à corriger.
- Expliquez le pourquoi. Le signal que décode votre personnel permanent, c'est l'intention. Un recrutement externe présenté comme un allègement de capacité face à une surcharge précise se lit autrement qu'un recrutement qui apparaît sans explication.
- Cessez de défendre le plafond au nom du moral. Gardez-le s'il protège la capacité. Retirez la justification par le moral, sinon vous continuerez à optimiser un chiffre qui ne fait pas bouger le résultat.
La décision pour ce trimestre
Le plafond sur la part de prestataires externes produit un effet dans votre organisation. Ce n'est probablement pas celui que vous croyez.
Avant d'arrêter votre plan d'effectifs externes pour l'an prochain, effectuez une mesure que vous ne faites presque certainement pas : le soutien organisationnel perçu, segmenté par équipe. Cela tient en une poignée d'items de questionnaire. Il prédit la confiance, l'insécurité et l'engagement à des amplitudes que la part ne peut pas approcher — et il vous indique quelles équipes peuvent absorber de la capacité externe et lesquelles la liront comme une menace.
Vous avez géré le dénominateur. Les données indiquent que la réponse se trouve dans une variable que vous n'avez jamais comptée.
