Due professionisti su cinque dichiarano oggi che la propria organizzazione ha ridotto il numero di manager. Tra i manager ancora in carica, il 55% si dichiara esausto. E il 39% dei lavoratori afferma che la carenza di manager li lascia senza una direzione (Korn Ferry, 2026).
Questi tre numeri provengono dalla stessa indagine condotta su più di 16.000 professionisti in 11 mercati, pubblicata l'8 settembre 2026. Letti insieme, descrivono qualcosa di più specifico del burnout. Descrivono un trasferimento che non è mai stato messo per iscritto.
I tagli ai livelli manageriali vengono modellati come una voce di costo del personale. I risparmi sono reali e facili da calcolare. Ciò che è più difficile vedere nel modello è che il livello rimosso deteneva un portafoglio di lavoro di coordinamento, sequenziamento e definizione delle priorità, e che questo lavoro non lascia l'azienda insieme al ruolo. Si ridistribuisce — verso l'alto, lateralmente e negli spazi vuoti tra persone a cui nessuno ha detto che ora ne sono titolari.
Che cosa ha misurato davvero Korn Ferry
Prima la precisione, perché la formulazione del comunicato e lo strumento di indagine sottostante non sono esattamente la stessa cosa.
Il titolo recita "il 42% delle organizzazioni ha tagliato ruoli manageriali nell'ultimo anno". L'item dell'indagine che lo sostiene recita "La mia organizzazione ha ridotto il numero di manager", con cui si dichiara d'accordo il 42% dei rispondenti (Korn Ferry Workforce 2026). È una percezione condivisa da due professionisti su cinque, non un conteggio verificato di organizzazioni. Resta il segnale più utile a disposizione — i dipendenti si accorgono quando il livello sopra di loro si assottiglia — ma non è una statistica di headcount e non contraddice le ricerche che mostrano ampiezze di controllo mediane in movimento lento.
Il dato sull'esaurimento merita la stessa cautela. L'item è "Mi sento esausto per il ritmo del cambiamento nella mia organizzazione." Sull'intero campione, il 49% è d'accordo. Tra i manager, si arriva al 55%. Il divario è il risultato interessante: chi nominalmente guida il cambiamento ne è più logorato di chi lo riceve.
Altri due item dello stesso strumento contano per quanto segue. Il 61% dei dipendenti dichiara di svolgere le responsabilità di più di un ruolo. Solo il 58% afferma di essere adeguatamente retribuito per i ruoli aggiuntivi assunti — il che significa che circa due su cinque non lo sono. La motivazione dei dipendenti è scesa dal 71% nel 2024 al 61% nel 2026, un calo di dieci punti in un solo ciclo di indagine.
Il lavoro di coordinamento non è scomparso. Si è spostato verso l'alto.
L'evidenza più solida del fatto che l'appiattimento ricolloca il lavoro anziché eliminarlo non è recente, e non è un dato di survey.
Julie Wulf ha tracciato job description manageriali, linee di riporto e strutture retributive in più di 300 imprese statunitensi consolidate lungo 14 anni. Le aziende hanno effettivamente ridotto i livelli: il numero di posizioni tra i responsabili di divisione e il CEO è calato di circa il 25%, da 1,6 a 1,2, e il numero di persone con riporto diretto al CEO è salito da 4,5 nel 1986 a quasi 7 nel 1999. La promessa associata a quel cambiamento era il decentramento — decisioni spinte verso il basso, più vicine al cliente.
Non è andata così. Wulf ha riscontrato che nelle imprese appiattite si manifestano più controllo e decisioni al vertice, con i manager funzionali che assumono maggiore supervisione e i responsabili di divisione di livello inferiore con un ruolo ridotto. La sua sintesi è netta: "L'appiattimento può produrre esattamente gli effetti opposti a quelli che promette" (Wulf, 2012).
Uno studio sull'uso del tempo di 65 CEO, nello stesso programma di ricerca, ne ha mostrato il meccanismo. I dirigenti con ampiezze di controllo più estese non lavoravano più ore. Trascorrevano più tempo in riunioni con molti partecipanti interni e meno tempo da soli. Il carico di coordinamento non è svanito e non è stato assorbito gratuitamente — ha spiazzato qualcos'altro nell'agenda di chi lo ha ereditato.
Esiste una linea di evidenza parallela su quanto valesse quel livello ereditato. Utilizzando dati di produzione di lavoratori di servizi tecnologici, Lazear, Shaw e Stanton hanno stimato gli effetti dei supervisori e li hanno trovati ampi: sostituire un capo nel 10% inferiore della qualità con uno nel 10% superiore aumenta l'output totale del team più di quanto farebbe aggiungere un decimo lavoratore a un team di nove persone, e il capo medio è circa 1,75 volte più produttivo del lavoratore medio (Lazear, Shaw & Stanton, 2015). I lavoratori assegnati a capi migliori avevano anche una minore probabilità di lasciare l'azienda.
È il lato non prezzato dello scambio. Un manager rimosso dall'organigramma è uno stipendio risparmiato e un input di produttività sottratto — e il secondo numero non compare quasi mai accanto al primo.
I tagli ai livelli manageriali colpiscono più duramente le ampiezze del mid-market
Se gestisci le operations in un'azienda da 50 a 500 persone, i dati sull'ampiezza di controllo dicono che la stretta è caduta soprattutto su di te.
I dati di payroll e people management di Gusto sulle piccole e medie imprese mostrano che il numero di individual contributor per people manager è circa raddoppiato — circa 3 riporti diretti nel 2019, circa 6 nel 2024. L'incremento non è stato distribuito in modo uniforme. Le aziende con 100-499 dipendenti hanno visto il numero di IC per manager crescere del 44% tra il 2022 e il 2024; quelle con 2-9 dipendenti del 24% (Gusto, 2025).
I dati di flusso nella stessa analisi sono la parte su cui vale la pena soffermarsi. Dal 2022 le assunzioni di people manager nelle PMI sono calate di quasi la metà, mentre i licenziamenti di people manager sono triplicati. Gusto riporta inoltre che i settori con proporzionalmente più people manager tendono a mostrare una produttività del lavoro per ora più alta — una correlazione, non una stima causale, ma che punta nella stessa direzione della letteratura sugli effetti dei supervisori.
Le aziende mid-market non hanno condotto un programma formale di riduzione dei livelli. La maggior parte semplicemente non ha rimpiazzato. L'esito strutturale è identico e la decisione non è mai stata documentata: ed è proprio per questo che nessuno ha riassegnato il lavoro.
Poi l'AI è arrivata sopra quel vuoto
La sequenza è ciò che rende questo un problema del quarto trimestre e non una vicenda storica.
Il 52% dei lavoratori nel campione Korn Ferry dichiara che l'uso dell'AI ha aumentato il proprio carico di lavoro. Il 51% degli individual contributor riporta efficienze migliorate grazie all'AI — contro il 79% dei CEO (Korn Ferry, 2026). Nella maggior parte delle organizzazioni il business case dell'AI viene validato a 28 punti di distanza dal lavoro che descrive.
Si aggiunga il contesto strutturale della stessa indagine: il 62% riporta carichi di lavoro significativamente più pesanti negli ultimi due anni, il 45% dichiara di essere troppo occupato per produrre risultati significativi, il 44% si sente spinto oltre le proprie capacità e il 64% afferma che la propria organizzazione si concentra più sulla ricerca di efficienze che sull'esplorazione di nuovi modi di creare valore. Il 52% dichiara che la propria performance è frenata da processi e strutture esistenti.
Inserire un agente in questa configurazione non la allevia. Gli strumenti richiedono specifiche, revisione e percorsi di escalation — tutto lavoro di coordinamento, tutto del tipo che il livello rimosso svolgeva. L'automazione introdotta in un'organizzazione senza un titolare designato del coordinamento non riduce il deficit di coordinamento. Vi aggiunge un contributore.
L'obiezione onesta
Tre limiti, detti chiaramente.
Questi sono dati auto-riportati, non di performance. Korn Ferry ha misurato percezioni — esaurimento, disorientamento, motivazione. Nessun esito di produttività è stato osservato. Il calo di 10 punti della motivazione è un movimento reale in uno strumento annuale coerente, e non è una perdita di output misurata.
L'evidenza sull'appiattimento viene da una popolazione e un'epoca diverse. Il panel di Wulf copre grandi imprese statunitensi dal 1986 al 1999 e riguarda il vertice della gerarchia, dai responsabili di divisione fino al CEO. Un'azienda di servizi da 200 persone che taglia un livello di team lead nel 2026 non è lo stesso oggetto. La direzione del risultato viaggia; le magnitudini no.
Non tutti i livelli tagliati svolgevano un lavoro portante. Alcuni ruoli manageriali esistono per revisionare lavoro che non necessitava di revisione. Wulf nota l'argomento teorico secondo cui ampiezze più estese impediscono ai manager di fare micromanagement, e il 16% che dichiara la propria organizzazione inefficace nel trasformare le idee in risultati è abbastanza basso da suggerire che il problema sia raramente una carenza di supervisione in sé. L'argomento non è che appiattire sia sbagliato. È che appiattire senza una riassegnazione esplicita del portafoglio di coordinamento è una passività non prezzata.
Cosa fare prima che salti il prossimo livello
Quattro mosse, e nessuna richiede di annullare un taglio.
- Inventaria le decisioni orfane, non i compiti orfani. Per ciascun ruolo manageriale rimosso negli ultimi 18 mesi, elenca ciò che quella persona decideva o sequenziava ogni settimana: scelte di prioritizzazione, passaggi tra team, approvazioni di eccezioni, controlli di qualità. I compiti si notano quando cadono. Le decisioni semplicemente smettono di essere prese, in silenzio.
- Assegna un nome, una persona responsabile per ogni decisione orfana. Non un comitato, non "il team". L'item Korn Ferry che dovrebbe allarmarti più di tutti è il 39% che si sente senza direzione — è il sintomo di una decisione senza titolare, e si risolve scrivendoci accanto un nome.
- Prezza lo sforzo aggiuntivo o interrompilo. Due su cinque dichiarano di non essere adeguatamente retribuiti per i ruoli aggiuntivi assunti. Uno sforzo permanente presentato come temporaneo è un rischio di retention con un meccanismo noto.
- Risolvi il vuoto di coordinamento prima di mettere una macchina in quella posizione. Se stai valutando AI o agenti in una struttura assottigliata, il prerequisito è sapere quale posizione detiene quale decisione e chi approva cosa. Il modello di organigramma AUGMENT di Scovai assegna a ogni posizione un punteggio di augmentabilità e restituisce accanto la catena di supervisione — un riferimento ragionevole per la forma che questa mappatura deve avere, chiunque la costruisca. Un agente inserito in un vuoto di coordinamento senza titolare erediterà l'ambiguità, non l'autorità.
I risparmi di un taglio al livello manageriale si vedono nel trimestre in cui lo fai. Il debito di coordinamento si vede due trimestri dopo, distribuito tra persone che non hanno mai visto la decisione e non riescono a dire cosa è cambiato.
Prima di approvare il prossimo taglio strutturale, poni al piano una domanda: quali decisioni specifiche prende questa persona, e quale nome va accanto a ciascuna lunedì mattina? Se il piano non sa risponderti, non stai rimuovendo un costo. Lo stai rinviando.
