Dos de cada cinco profesionales afirman hoy que su organización ha reducido el número de mandos. Entre los mandos que siguen en el puesto, el 55 % se declara agotado. Y el 39 % de los trabajadores dice que la falta de mandos los deja sin dirección (Korn Ferry, 2026).
Esas tres cifras proceden de la misma encuesta a más de 16.000 profesionales en 11 mercados, publicada el 8 de septiembre de 2026. Leídas juntas, describen algo más concreto que el agotamiento laboral. Describen una transferencia que nunca se puso por escrito.
Los recortes de capas directivas se modelan como una partida de nómina. El ahorro es real y fácil de calcular. Lo difícil de ver en el modelo es que la capa eliminada sostenía una cartera de trabajo de coordinación, secuenciación y fijación de prioridades, y que ese trabajo no se va del edificio cuando se va el puesto. Se redistribuye — hacia arriba, hacia los lados y hacia los huecos entre personas a las que nadie les dijo que ahora son responsables.
Qué midió realmente Korn Ferry
Primero la precisión, porque el encuadre de la nota de prensa y el instrumento de la encuesta no son exactamente lo mismo.
El titular dice que «el 42 % de las organizaciones ha recortado puestos directivos en el último año». El ítem de la encuesta que lo sostiene dice «Mi organización ha reducido el número de mandos», con el que está de acuerdo el 42 % de los encuestados (Korn Ferry Workforce 2026). Es una percepción de dos de cada cinco profesionales, no un recuento auditado de organizaciones. Sigue siendo la mejor señal disponible — los empleados notan cuando la capa de arriba se adelgaza — pero no es una estadística de plantilla, y no contradice la investigación que muestra que los tramos de control medianos se mueven despacio.
La cifra de agotamiento merece el mismo cuidado. El ítem es «Me siento agotado por el ritmo de cambio en mi organización.» En toda la muestra, el 49 % está de acuerdo. Entre los mandos, el 55 %. La brecha es el hallazgo: quienes nominalmente dirigen el cambio están más desgastados por él que quienes lo reciben.
Dos ítems más del mismo instrumento importan para lo que sigue. El 61 % de los empleados dice desempeñar las responsabilidades de más de un puesto. Solo el 58 % considera estar adecuadamente retribuido por los roles adicionales asumidos — lo que significa que aproximadamente dos de cada cinco no lo están. La motivación de los empleados cayó del 71 % en 2024 al 61 % en 2026, diez puntos en un solo ciclo de encuesta.
El trabajo de coordinación no desapareció. Subió.
La evidencia más sólida de que el aplanamiento reubica el trabajo en vez de eliminarlo no es nueva, y no son datos de encuesta.
Julie Wulf rastreó descripciones de puestos directivos, líneas de reporte y estructuras retributivas en más de 300 empresas estadounidenses consolidadas durante 14 años. Las empresas sí eliminaron capas: el número de posiciones entre los directores de división y el CEO cayó cerca del 25 %, de 1,6 a 1,2, y el número de personas que reportan directamente al CEO subió de 4,5 en 1986 a casi 7 en 1999. La promesa asociada a ese cambio era la descentralización — decisiones empujadas hacia abajo, más cerca del cliente.
No fue lo que ocurrió. Wulf encontró que las empresas aplanadas muestran más control y decisión en la cúspide, con los directivos funcionales asumiendo más supervisión y los directores de división de nivel inferior con un papel reducido. Su resumen es contundente: «El aplanamiento puede producir exactamente los efectos opuestos a los que promete» (Wulf, 2012).
Un estudio de uso del tiempo con 65 CEO, dentro del mismo programa de investigación, mostró el mecanismo. Los directivos con tramos más amplios no trabajaban más horas. Pasaban más tiempo en reuniones con varios participantes internos y menos tiempo solos. La carga de coordinación no se evaporó ni se absorbió gratis — desplazó otra cosa de la agenda de quien la heredó.
Existe una línea de evidencia paralela sobre cuánto valía esa capa heredada. Con datos de producción de trabajadores de servicios tecnológicos, Lazear, Shaw y Stanton estimaron los efectos de los supervisores y los encontraron grandes: sustituir a un jefe del 10 % inferior de calidad por uno del 10 % superior eleva la producción total del equipo más que añadir un décimo trabajador a un equipo de nueve, y el jefe medio es unas 1,75 veces más productivo que el trabajador medio (Lazear, Shaw & Stanton, 2015). Los trabajadores asignados a mejores jefes también tenían menos probabilidad de irse.
Ese es el lado sin precio del intercambio. Un mando retirado del organigrama es un salario ahorrado y un insumo de productividad retirado — y la segunda cifra casi nunca aparece junto a la primera.
Los recortes de capas directivas golpean más fuerte los tramos del mid-market
Si dirige operaciones en una empresa de 50 a 500 personas, los datos de tramo de control dicen que el apretón cayó sobre usted.
Los datos de nómina y gestión de personas de Gusto sobre pequeñas y medianas empresas muestran que el número de contribuidores individuales por mando se duplicó aproximadamente — unos 3 reportes directos en 2019, unos 6 en 2024. El aumento no fue uniforme. Las empresas de 100 a 499 empleados vieron crecer el número de contribuidores por mando un 44 % entre 2022 y 2024; las de 2 a 9 empleados, un 24 % (Gusto, 2025).
Los datos de flujo del mismo análisis son la parte que merece detenerse. Desde 2022, la contratación de mandos en pymes ha caído casi a la mitad, mientras los despidos de mandos se han triplicado. Gusto también informa de que los sectores con proporcionalmente más mandos tienden a mostrar mayor productividad laboral por hora — una correlación, no una estimación causal, pero apunta en la misma dirección que la literatura sobre efectos de supervisores.
Las empresas del mid-market no ejecutaron un programa formal de eliminación de capas. La mayoría simplemente no cubrió las vacantes. El resultado estructural es idéntico y la decisión nunca se documentó, que es precisamente la razón por la que nadie reasignó el trabajo.
Y luego la IA aterrizó sobre el hueco
La secuencia es lo que convierte esto en un problema del cuarto trimestre y no en historia.
El 52 % de los trabajadores de la muestra de Korn Ferry dice que usar IA ha aumentado su carga de trabajo. El 51 % de los contribuidores individuales reporta mejoras de eficiencia con la IA — frente al 79 % de los CEO (Korn Ferry, 2026). En la mayoría de las organizaciones, el caso de negocio de la IA se valida a 28 puntos de distancia del trabajo que describe.
Añada el contexto estructural de la misma encuesta: el 62 % reporta cargas de trabajo significativamente mayores en los últimos dos años, el 45 % dice estar demasiado ocupado para entregar resultados significativos, el 44 % se siente estirado más allá de sus capacidades y el 64 % afirma que su organización se centra más en lograr eficiencias que en explorar nuevas formas de añadir valor. El 52 % dice que su desempeño está frenado por procesos y estructuras existentes.
Desplegar un agente en esa configuración no la alivia. Las herramientas exigen especificación, revisión y rutas de escalado — todo trabajo de coordinación, exactamente del tipo que hacía la capa eliminada. La automatización introducida en una organización sin un responsable designado de la coordinación no reduce el déficit de coordinación. Le añade un contribuyente.
La objeción honesta
Tres límites, dichos con claridad.
Son datos autodeclarados, no de desempeño. Korn Ferry midió percepciones — agotamiento, desorientación, motivación. No se observó ningún resultado de productividad. La caída de 10 puntos en motivación es un movimiento real en un instrumento anual consistente, y no es una pérdida de producción medida.
La evidencia sobre aplanamiento viene de otra población y otra época. El panel de Wulf cubre grandes empresas estadounidenses de 1986 a 1999 y trata la cúspide de la jerarquía, de los directores de división al CEO. Una firma de servicios de 200 personas que recorta una capa de jefes de equipo en 2026 no es el mismo objeto. La dirección del hallazgo viaja; las magnitudes no.
No toda capa recortada hacía trabajo estructural. Algunos puestos directivos existen para revisar trabajo que no necesitaba revisión. Wulf recoge el argumento teórico de que tramos más amplios impiden el micromanagement, y el 16 % que considera que su organización es ineficaz para convertir ideas en resultados es lo bastante bajo como para sugerir que el problema rara vez es la falta de supervisión en sí. El argumento no es que aplanar esté mal. Es que aplanar sin una reasignación explícita de la cartera de coordinación es un pasivo sin precio.
Qué hacer antes de que caiga la siguiente capa
Cuatro movimientos, y ninguno exige revertir un recorte.
- Inventaríe las decisiones huérfanas, no las tareas huérfanas. Para cada puesto directivo eliminado en los últimos 18 meses, liste qué decidía o secuenciaba esa persona cada semana: priorizaciones, traspasos entre equipos, aprobaciones de excepciones, controles de calidad. Las tareas se notan cuando caen. Las decisiones simplemente dejan de tomarse, en silencio.
- Ponga un nombre, una persona responsable, a cada decisión huérfana. No un comité, no «el equipo». El ítem de Korn Ferry que más debería alarmarle es el 39 % que se siente sin dirección — es el síntoma de una decisión sin dueño, y se corrige escribiendo un nombre al lado.
- Pague el esfuerzo extra o termínelo. Dos de cada cinco dicen no estar adecuadamente retribuidos por los roles adicionales asumidos. Un estiramiento permanente presentado como temporal es un riesgo de rotación con un mecanismo conocido.
- Resuelva el hueco de coordinación antes de poner una máquina en el puesto. Si está considerando IA o agentes en una estructura adelgazada, el requisito previo es saber qué puesto sostiene qué decisión y quién aprueba qué. El modelo de organigrama AUGMENT de Scovai puntúa cada puesto por su augmentabilidad y devuelve junto a él la cadena de supervisión — una referencia razonable para la forma que necesita este mapeo, lo construya quien lo construya. Un agente colocado en un hueco de coordinación sin dueño hereda la ambigüedad, no la autoridad.
El ahorro de un recorte de capa directiva aparece en el trimestre en que lo decide. La deuda de coordinación aparece dos trimestres después, repartida entre personas que nunca vieron la decisión y no pueden nombrar qué cambió.
Antes de aprobar el siguiente recorte estructural, hágale una pregunta al plan: qué decisiones concretas toma esta persona, y qué nombre va junto a cada una el lunes por la mañana. Si el plan no sabe responder, no está eliminando un coste. Lo está aplazando.
