Deux professionnels sur cinq déclarent aujourd'hui que leur organisation a réduit le nombre de managers. Parmi les managers encore en poste, 55 % se disent épuisés. Et 39 % des salariés affirment que le manque de managers les laisse sans direction (Korn Ferry, 2026).
Ces trois chiffres proviennent de la même enquête menée auprès de plus de 16 000 professionnels dans 11 marchés, publiée le 8 septembre 2026. Lus ensemble, ils décrivent quelque chose de plus précis que l'épuisement professionnel. Ils décrivent un transfert qui n'a jamais été écrit.
Les suppressions de couches managériales sont modélisées comme une ligne de masse salariale. Les économies sont réelles et faciles à calculer. Ce qui est plus difficile à voir dans le modèle, c'est que la couche supprimée détenait un portefeuille de travail de coordination, de séquencement et de définition des priorités, et que ce travail ne quitte pas l'entreprise avec le poste. Il se redistribue — vers le haut, latéralement, et dans les interstices entre des personnes à qui personne n'a dit qu'elles en étaient désormais responsables.
Ce que Korn Ferry a réellement mesuré
La précision d'abord, car la formulation du communiqué et l'instrument d'enquête sous-jacent ne sont pas tout à fait la même chose.
Le titre annonce « 42 % des organisations ont supprimé des postes de management au cours de l'année passée ». L'item d'enquête qui le sous-tend se lit « Mon organisation a réduit le nombre de managers », approuvé par 42 % des répondants (Korn Ferry Workforce 2026). C'est une perception partagée par deux professionnels sur cinq, pas un décompte audité d'organisations. Cela reste le signal le plus utile disponible — les salariés remarquent quand la couche au-dessus d'eux s'amincit — mais ce n'est pas une statistique d'effectifs, et cela ne contredit pas les recherches montrant des périmètres de contrôle médians évoluant lentement.
Le chiffre de l'épuisement mérite la même prudence. L'item est « Je me sens épuisé par le rythme du changement dans mon organisation. » Sur l'ensemble de l'échantillon, 49 % sont d'accord. Chez les managers, c'est 55 %. L'écart est le vrai résultat : ceux qui pilotent nominalement le changement en sont plus usés que ceux qui le subissent.
Deux autres items du même instrument comptent pour ce qui suit. 61 % des salariés déclarent assumer les responsabilités de plus d'un poste. Seuls 58 % estiment être correctement rémunérés pour les rôles supplémentaires qu'ils ont pris — ce qui signifie qu'environ deux sur cinq ne le sont pas. La motivation des salariés est passée de 71 % en 2024 à 61 % en 2026, une chute de dix points en un seul cycle d'enquête.
Le travail de coordination n'a pas disparu. Il est monté.
La preuve la plus solide que l'aplatissement déplace le travail au lieu de l'éliminer n'est pas récente, et ce ne sont pas des données déclaratives.
Julie Wulf a suivi les descriptions de poste managériales, les lignes hiérarchiques et les structures de rémunération dans plus de 300 entreprises américaines établies sur 14 ans. Les entreprises ont bien supprimé des couches : le nombre de postes entre les directeurs de division et le PDG a baissé d'environ 25 %, de 1,6 à 1,2, et le nombre de personnes rattachées directement au PDG est passé de 4,5 en 1986 à près de 7 en 1999. La promesse attachée à ce changement était la décentralisation — des décisions poussées vers le bas, plus près du client.
Ce n'est pas ce qui s'est produit. Wulf constate que les entreprises aplaties affichent davantage de contrôle et de décision au sommet, les managers fonctionnels assumant plus de supervision et les directeurs de division de niveau inférieur voyant leur rôle réduit. Son résumé est net : « L'aplatissement peut produire exactement les effets inverses de ce qu'il promet » (Wulf, 2012).
Une étude d'emploi du temps portant sur 65 PDG, dans le même programme de recherche, en a montré le mécanisme. Les dirigeants ayant un périmètre plus large ne travaillaient pas plus d'heures. Ils passaient plus de temps en réunions à plusieurs participants internes et moins de temps seuls. La charge de coordination n'a pas disparu et n'a pas été absorbée gratuitement — elle a chassé autre chose de l'agenda de celui qui l'a héritée.
Il existe une ligne de preuve parallèle sur la valeur de cette couche héritée. À partir de données de production de travailleurs de services technologiques, Lazear, Shaw et Stanton ont estimé les effets des superviseurs et les ont trouvés importants : remplacer un chef situé dans les 10 % inférieurs de qualité par un chef des 10 % supérieurs augmente la production totale de l'équipe davantage que l'ajout d'un dixième salarié à une équipe de neuf, et le chef moyen est environ 1,75 fois plus productif que le salarié moyen (Lazear, Shaw & Stanton, 2015). Les salariés affectés à de meilleurs chefs étaient aussi moins susceptibles de partir.
C'est le côté non chiffré de l'échange. Un manager retiré de l'organigramme est un salaire économisé et un facteur de productivité retiré — et le second chiffre n'apparaît presque jamais à côté du premier.
Les suppressions de couches managériales frappent le plus durement les périmètres du mid-market
Si vous dirigez les opérations d'une entreprise de 50 à 500 personnes, les données sur le périmètre de contrôle indiquent que le resserrement vous a visé en premier.
Les données de paie et de gestion des personnes de Gusto sur les petites et moyennes entreprises montrent que le nombre de contributeurs individuels par manager a à peu près doublé — environ 3 rattachements directs en 2019, environ 6 en 2024. L'augmentation n'a pas été uniforme. Les entreprises de 100 à 499 salariés ont vu le nombre de contributeurs par manager croître de 44 % entre 2022 et 2024 ; celles de 2 à 9 salariés, de 24 % (Gusto, 2025).
Les données de flux de la même analyse méritent qu'on s'y arrête. Depuis 2022, le recrutement de managers dans les PME a chuté de près de moitié, tandis que les licenciements de managers ont triplé. Gusto indique aussi que les secteurs comptant proportionnellement plus de managers tendent à afficher une productivité horaire du travail plus élevée — une corrélation, non une estimation causale, mais qui pointe dans la même direction que la littérature sur les effets des superviseurs.
Les entreprises du mid-market n'ont pas mené de programme formel de suppression de couches. La plupart n'ont simplement pas remplacé. Le résultat structurel est identique et la décision n'a jamais été documentée — c'est précisément pourquoi personne n'a réattribué le travail.
Puis l'IA s'est posée sur cette faille
C'est l'enchaînement qui en fait un problème de quatrième trimestre et non une affaire d'histoire.
52 % des salariés de l'échantillon Korn Ferry déclarent que l'usage de l'IA a alourdi leur charge de travail. 51 % des contributeurs individuels constatent des gains d'efficacité grâce à l'IA — contre 79 % des PDG (Korn Ferry, 2026). Dans la plupart des organisations, le dossier économique de l'IA est validé à 28 points de distance du travail qu'il décrit.
Ajoutez le contexte structurel de la même enquête : 62 % signalent des charges de travail nettement plus lourdes depuis deux ans, 45 % se disent trop occupés pour produire des résultats significatifs, 44 % se sentent poussés au-delà de leurs capacités, et 64 % estiment que leur organisation se concentre davantage sur la recherche d'efficacité que sur l'exploration de nouvelles sources de valeur. 52 % déclarent que leur performance est freinée par les processus et structures existants.
Déployer un agent dans cette configuration ne la soulage pas. Les outils exigent des spécifications, de la revue et des chemins d'escalade — autant de travail de coordination, exactement le type de travail que faisait la couche supprimée. L'automatisation introduite dans une organisation sans responsable désigné de la coordination ne réduit pas le déficit de coordination. Elle y ajoute un contributeur.
L'objection honnête
Trois limites, dites clairement.
Ce sont des données déclaratives, non de performance. Korn Ferry a mesuré des perceptions — épuisement, désorientation, motivation. Aucun résultat de productivité n'a été observé. La baisse de 10 points de la motivation est un mouvement réel dans un instrument annuel cohérent, et non une perte de production mesurée.
La preuve sur l'aplatissement vient d'une autre population et d'une autre époque. Le panel de Wulf couvre de grandes entreprises américaines de 1986 à 1999 et concerne le sommet de la hiérarchie, des directeurs de division au PDG. Une société de services de 200 personnes supprimant une couche de chefs d'équipe en 2026 n'est pas le même objet. La direction du résultat se transporte ; les magnitudes non.
Toutes les couches supprimées ne portaient pas de charge. Certains postes de management existent pour revoir un travail qui n'avait pas besoin de revue. Wulf rappelle l'argument théorique selon lequel des périmètres plus larges empêchent le micromanagement, et les 16 % qui jugent leur organisation inefficace pour transformer les idées en résultats sont assez peu nombreux pour suggérer que le problème est rarement un manque de supervision en soi. L'argument n'est pas que l'aplatissement est une erreur. C'est qu'aplatir sans réattribution explicite du portefeuille de coordination crée un passif non chiffré.
Que faire avant la suppression de la prochaine couche
Quatre actions, et aucune n'exige d'annuler une suppression.
- Inventoriez les décisions orphelines, pas les tâches orphelines. Pour chaque poste de management supprimé ces 18 derniers mois, listez ce que cette personne décidait ou séquençait chaque semaine : arbitrages de priorité, passages entre équipes, approbations d'exceptions, points de contrôle qualité. On remarque les tâches quand elles tombent. Les décisions, elles, cessent simplement d'être prises, en silence.
- Nommez un responsable humain par décision orpheline. Pas un comité, pas « l'équipe ». L'item Korn Ferry qui devrait le plus vous alarmer, ce sont les 39 % qui se sentent sans direction — c'est le symptôme d'une décision sans propriétaire, et cela se corrige en écrivant un nom à côté.
- Payez l'effort supplémentaire ou arrêtez-le. Deux sur cinq déclarent ne pas être correctement rémunérés pour les rôles supplémentaires assumés. Un effort permanent présenté comme temporaire est un risque de départ au mécanisme connu.
- Réglez la faille de coordination avant de mettre une machine sur le poste. Si vous envisagez l'IA ou des agents dans une structure amincie, le prérequis est de savoir quel poste détient quelle décision et qui approuve quoi. Le modèle d'organigramme AUGMENT de Scovai attribue à chaque poste un score d'augmentabilité et restitue à côté la chaîne de supervision — une référence raisonnable pour la forme que doit prendre cette cartographie, quel qu'en soit le constructeur. Un agent déposé dans une faille de coordination sans propriétaire héritera de l'ambiguïté, pas de l'autorité.
Les économies d'une suppression de couche managériale apparaissent au trimestre où vous la décidez. La dette de coordination apparaît deux trimestres plus tard, répartie entre des personnes qui n'ont jamais vu la décision et ne peuvent pas nommer ce qui a changé.
Avant d'approuver la prochaine coupe structurelle, posez une question au plan : quelles décisions précises cette personne prend-elle, et quel nom se place à côté de chacune lundi matin ? Si le plan ne sait pas répondre, vous ne supprimez pas un coût. Vous le reportez.
