Zwei von fünf Fachkräften sagen inzwischen, ihre Organisation habe die Zahl der Führungskräfte reduziert. Von den verbliebenen Führungskräften bezeichnen sich 55 % als erschöpft. Und 39 % der Beschäftigten sagen, der Mangel an Führungskräften lasse sie orientierungslos zurück (Korn Ferry, 2026).
Diese drei Zahlen stammen aus derselben Befragung von mehr als 16.000 Fachkräften in 11 Märkten, veröffentlicht am 8. September 2026. Zusammen gelesen beschreiben sie etwas Konkreteres als Burnout. Sie beschreiben eine Übertragung, die nie schriftlich festgehalten wurde.
Der Abbau von Führungsebenen wird als Personalkostenposten modelliert. Die Einsparungen sind real und leicht zu berechnen. Schwerer im Modell zu erkennen ist, dass die entfernte Ebene ein Portfolio aus Koordinations-, Sequenzierungs- und Prioritätenarbeit hielt — und dass diese Arbeit das Haus nicht verlässt, wenn die Stelle es verlässt. Sie verteilt sich neu: nach oben, seitwärts und in die Lücken zwischen Menschen, denen niemand gesagt hat, dass sie nun dafür verantwortlich sind.
Was Korn Ferry tatsächlich gemessen hat
Zuerst die Präzision, denn die Formulierung der Pressemitteilung und das zugrunde liegende Erhebungsinstrument sind nicht ganz dasselbe.
Die Schlagzeile lautet: „42 % der Organisationen haben im vergangenen Jahr Führungsstellen gestrichen." Das dahinterliegende Befragungsitem lautet „Meine Organisation hat die Zahl der Führungskräfte reduziert" — dem stimmen 42 % der Befragten zu (Korn Ferry Workforce 2026). Das ist eine Wahrnehmung von zwei von fünf Fachkräften, keine geprüfte Zählung von Organisationen. Es bleibt das nützlichste verfügbare Signal — Beschäftigte merken, wenn die Ebene über ihnen dünner wird — aber es ist keine Headcount-Statistik und widerspricht nicht Studien, die zeigen, dass sich mediane Führungsspannen nur langsam verändern.
Die Erschöpfungszahl verdient die gleiche Sorgfalt. Das Item lautet „Ich fühle mich erschöpft von der Veränderungsgeschwindigkeit in meiner Organisation." Über die gesamte Stichprobe stimmen 49 % zu. Unter Führungskräften sind es 55 %. Die Lücke ist der Befund: Diejenigen, die den Wandel nominell steuern, sind stärker davon ausgelaugt als diejenigen, die ihn erhalten.
Zwei weitere Items desselben Instruments sind für das Folgende relevant. 61 % der Beschäftigten sagen, sie übernähmen die Verantwortlichkeiten von mehr als einer Rolle. Nur 58 % halten sich für angemessen entlohnt für die zusätzlich übernommenen Rollen — das heißt, rund zwei von fünf nicht. Die Motivation der Beschäftigten fiel von 71 % im Jahr 2024 auf 61 % im Jahr 2026, zehn Punkte in einem einzigen Befragungszyklus.
Die Koordinationsarbeit ist nicht verschwunden. Sie ist nach oben gewandert.
Der stärkste Beleg dafür, dass Verflachung Arbeit verlagert statt beseitigt, ist nicht neu — und es sind keine Befragungsdaten.
Julie Wulf verfolgte Stellenbeschreibungen von Führungskräften, Berichtslinien und Vergütungsstrukturen in mehr als 300 etablierten US-Unternehmen über 14 Jahre. Die Unternehmen haben tatsächlich Ebenen abgebaut: die Zahl der Positionen zwischen Divisionsleitern und CEO sank um etwa 25 %, von 1,6 auf 1,2, und die Zahl der direkt an den CEO berichtenden Personen stieg von 4,5 im Jahr 1986 auf fast 7 im Jahr 1999. Das Versprechen dieser Veränderung war Dezentralisierung — Entscheidungen nach unten, näher zum Kunden.
So kam es nicht. Wulf fand in verflachten Unternehmen mehr Kontrolle und Entscheidungsfindung an der Spitze: Funktionsmanager übernahmen mehr Aufsicht, nachgeordnete Divisionsleiter eine kleinere Rolle. Ihr Resümee ist unmissverständlich: „Verflachung kann genau die gegenteiligen Effekte erzeugen von denen, die sie versprochen hat" (Wulf, 2012).
Eine Zeitverwendungsstudie mit 65 CEOs im selben Forschungsprogramm zeigte den Mechanismus. Führungskräfte mit breiteren Spannen arbeiteten nicht länger. Sie verbrachten mehr Zeit in Meetings mit mehreren internen Teilnehmern und weniger Zeit allein. Die Koordinationslast verschwand nicht und wurde nicht kostenlos absorbiert — sie verdrängte etwas anderes aus dem Kalender derjenigen, die sie erbten.
Es gibt eine parallele Evidenzlinie dazu, was diese übernommene Ebene wert war. Mit Produktionsdaten von Beschäftigten in technologienahen Dienstleistungen schätzten Lazear, Shaw und Stanton Vorgesetzteneffekte und fanden sie groß: Ersetzt man einen Chef aus den unteren 10 % der Qualität durch einen aus den oberen 10 %, steigt der Gesamtoutput des Teams stärker, als wenn man einem Neun-Personen-Team eine zehnte Arbeitskraft hinzufügte; und der durchschnittliche Chef ist etwa 1,75-mal so produktiv wie die durchschnittliche Arbeitskraft (Lazear, Shaw & Stanton, 2015). Beschäftigte unter besseren Chefs kündigten außerdem seltener.
Das ist die nicht bepreiste Seite des Tauschs. Eine aus dem Organigramm entfernte Führungskraft ist ein gespartes Gehalt und ein entzogener Produktivitätsfaktor — und die zweite Zahl erscheint fast nie neben der ersten.
Der Abbau von Führungsebenen trifft die Spannen im Mid-Market am härtesten
Wenn Sie Operations in einem Unternehmen mit 50 bis 500 Personen verantworten, sagen die Daten zur Führungsspanne: Der Druck hat vor allem Sie getroffen.
Gustos Payroll- und People-Management-Daten zu kleinen und mittleren Unternehmen zeigen, dass sich die Zahl der Individual Contributors pro Führungskraft etwa verdoppelt hat — rund 3 Direktberichte im Jahr 2019, rund 6 im Jahr 2024. Der Anstieg war nicht gleich verteilt. Unternehmen mit 100 bis 499 Beschäftigten sahen die Zahl der Mitarbeitenden pro Führungskraft zwischen 2022 und 2024 um 44 % steigen; Unternehmen mit 2 bis 9 Beschäftigten um 24 % (Gusto, 2025).
Die Flussdaten derselben Analyse sind der Teil, bei dem man verweilen sollte. Seit 2022 ist die Einstellung von Führungskräften in KMU um fast die Hälfte gesunken, während Entlassungen von Führungskräften sich verdreifacht haben. Gusto berichtet zudem, dass Branchen mit anteilig mehr Führungskräften tendenziell eine höhere Arbeitsproduktivität pro Stunde aufweisen — eine Korrelation, keine kausale Schätzung, aber sie zeigt in dieselbe Richtung wie die Literatur zu Vorgesetzteneffekten.
Mid-Market-Unternehmen haben kein formales Delayering-Programm gefahren. Die meisten haben einfach nicht nachbesetzt. Das strukturelle Ergebnis ist identisch, und die Entscheidung wurde nie dokumentiert — genau deshalb hat niemand die Arbeit neu zugewiesen.
Dann landete KI obendrauf
Die Reihenfolge macht daraus ein Q4-Problem und keine Historie.
52 % der Beschäftigten in der Korn-Ferry-Stichprobe sagen, der Einsatz von KI habe ihre Arbeitslast erhöht. 51 % der Individual Contributors berichten von verbesserten Effizienzen durch KI — gegenüber 79 % der CEOs (Korn Ferry, 2026). In den meisten Organisationen wird der KI-Business-Case 28 Punkte entfernt von der Arbeit validiert, die er beschreibt.
Dazu der strukturelle Kontext aus derselben Befragung: 62 % berichten über deutlich höhere Arbeitslast in den letzten zwei Jahren, 45 % sagen, sie seien zu beschäftigt, um sinnvolle Ergebnisse zu liefern, 44 % fühlen sich über ihre Fähigkeiten hinaus gefordert, und 64 % sagen, ihre Organisation konzentriere sich mehr auf Effizienzgewinne als auf die Erkundung neuer Wertquellen. 52 % sagen, ihre Leistung werde von bestehenden Prozessen und Strukturen gebremst.
Einen Agenten in diese Konfiguration zu stellen, entlastet sie nicht. Werkzeuge brauchen Spezifikation, Prüfung und Eskalationspfade — alles Koordinationsarbeit, genau die Art, die die entfernte Ebene erledigte. Automatisierung, die in eine Organisation ohne benannten Koordinationsverantwortlichen eingeführt wird, verringert das Koordinationsdefizit nicht. Sie fügt ihm einen Verursacher hinzu.
Der ehrliche Einwand
Drei Grenzen, klar benannt.
Dies sind Selbstauskünfte, keine Leistungsdaten. Korn Ferry hat Wahrnehmungen gemessen — Erschöpfung, Orientierungslosigkeit, Motivation. Kein Produktivitätsergebnis wurde beobachtet. Der Rückgang der Motivation um 10 Punkte ist eine reale Bewegung in einem konsistenten Jahresinstrument, aber kein gemessener Outputverlust.
Die Verflachungsevidenz stammt aus einer anderen Population und Epoche. Wulfs Panel umfasst große US-Unternehmen von 1986 bis 1999 und betrifft die Spitze der Hierarchie, von Divisionsleitern bis zum CEO. Ein Dienstleister mit 200 Personen, der 2026 eine Teamleiter-Ebene streicht, ist nicht dasselbe Objekt. Die Richtung des Befunds überträgt sich; die Größenordnungen nicht.
Nicht jede gestrichene Ebene war tragend. Manche Führungsstellen existieren, um Arbeit zu prüfen, die keiner Prüfung bedurfte. Wulf nennt das theoretische Argument, dass breitere Spannen Mikromanagement verhindern, und die 16 %, die ihre Organisation für unwirksam halten, Ideen in Ergebnisse zu verwandeln, sind niedrig genug, um darauf hinzuweisen, dass das Problem selten ein Mangel an Aufsicht als solcher ist. Das Argument ist nicht, dass Verflachung falsch sei. Es ist, dass Verflachung ohne explizite Neuzuweisung des Koordinationsportfolios eine nicht bepreiste Verbindlichkeit ist.
Was zu tun ist, bevor die nächste Ebene fällt
Vier Schritte, und keiner verlangt, einen Abbau zurückzunehmen.
- Inventarisieren Sie die verwaisten Entscheidungen, nicht die verwaisten Aufgaben. Listen Sie für jede in den letzten 18 Monaten entfernte Führungsstelle auf, was diese Person wöchentlich entschied oder sequenzierte: Prioritätenentscheidungen, teamübergreifende Übergaben, Ausnahmegenehmigungen, Qualitätsgates. Aufgaben fallen auf, wenn sie liegen bleiben. Entscheidungen hören einfach still auf, getroffen zu werden.
- Benennen Sie einen verantwortlichen Menschen pro verwaister Entscheidung. Kein Komitee, nicht „das Team". Das Korn-Ferry-Item, das Sie am meisten alarmieren sollte, sind die 39 %, die sich orientierungslos fühlen — das ist das Symptom einer Entscheidung ohne Eigentümer, und man behebt es, indem man einen Namen daneben schreibt.
- Bezahlen Sie die Zusatzlast oder beenden Sie sie. Zwei von fünf sagen, sie seien für die zusätzlich übernommenen Rollen nicht angemessen entlohnt. Eine dauerhafte Zusatzlast, die als vorübergehend dargestellt wurde, ist ein Retentionsrisiko mit bekanntem Mechanismus.
- Schließen Sie die Koordinationslücke, bevor Sie eine Maschine auf die Stelle setzen. Wenn Sie KI oder Agenten in einer verdünnten Struktur erwägen, ist die Voraussetzung zu wissen, welche Stelle welche Entscheidung hält und wer was genehmigt. Scovais AUGMENT-Organigrammmodell bewertet jede Stelle nach Augmentierbarkeit und gibt daneben die Aufsichtskette aus — eine vernünftige Referenz für die Form, die diese Kartierung braucht, wer auch immer sie baut. Ein Agent, der in eine herrenlose Koordinationslücke gesetzt wird, erbt die Ambiguität, nicht die Autorität.
Die Einsparung aus dem Abbau einer Führungsebene zeigt sich im Quartal der Entscheidung. Die Koordinationsschuld zeigt sich zwei Quartale später, verteilt auf Menschen, die die Entscheidung nie gesehen haben und nicht benennen können, was sich geändert hat.
Bevor Sie den nächsten strukturellen Schnitt genehmigen, stellen Sie dem Plan eine Frage: Welche konkreten Entscheidungen trifft diese Person, und welcher Name steht am Montag neben jeder einzelnen? Kann der Plan das nicht beantworten, entfernen Sie keine Kosten. Sie verschieben sie.
