Hai trong năm người đi làm hiện nói rằng tổ chức của họ đã giảm số lượng quản lý. Trong số quản lý còn tại vị, 55% nói họ kiệt sức. Và 39% người lao động nói việc thiếu quản lý khiến họ mất phương hướng (Korn Ferry, 2026).
Ba con số này đến từ cùng một khảo sát hơn 16.000 người đi làm tại 11 thị trường, công bố ngày 8 tháng 9 năm 2026. Đọc cùng nhau, chúng mô tả một điều cụ thể hơn là kiệt sức nghề nghiệp. Chúng mô tả một cuộc chuyển giao chưa từng được ghi lại.
Việc cắt tầng quản lý được mô hình hóa như một dòng chi phí nhân sự. Khoản tiết kiệm là thật và dễ tính. Điều khó thấy hơn trên mô hình là: tầng bị loại bỏ vốn đang giữ một danh mục công việc phối hợp, sắp xếp trình tự và xác định ưu tiên — và công việc đó không rời khỏi công ty cùng với vị trí. Nó tự phân phối lại: lên trên, sang ngang, và vào những khoảng trống giữa những người chưa ai nói với họ rằng giờ đây họ là người chịu trách nhiệm.
Korn Ferry thực sự đã đo điều gì
Chính xác trước đã, vì cách diễn đạt của thông cáo báo chí và công cụ khảo sát bên dưới không hoàn toàn là một.
Tiêu đề viết "42% tổ chức đã cắt các vị trí quản lý trong năm qua". Mục khảo sát đằng sau nó là "Tổ chức của tôi đã giảm số lượng quản lý", được 42% người trả lời đồng ý (Korn Ferry Workforce 2026). Đây là cảm nhận của hai trong năm người đi làm, không phải một con số kiểm toán về tổ chức. Nó vẫn là tín hiệu hữu dụng nhất hiện có — nhân viên nhận ra khi tầng phía trên mình mỏng đi — nhưng nó không phải thống kê biên chế, và nó không phủ định các nghiên cứu cho thấy khoảng kiểm soát trung vị thay đổi chậm.
Con số kiệt sức cũng cần sự cẩn trọng tương tự. Mục khảo sát là "Tôi cảm thấy kiệt sức vì nhịp độ thay đổi trong tổ chức của tôi." Trên toàn bộ mẫu, 49% đồng ý. Ở nhóm quản lý, con số là 55%. Khoảng cách đó chính là phát hiện: những người trên danh nghĩa đang dẫn dắt thay đổi lại bị nó bào mòn nhiều hơn những người tiếp nhận nó.
Hai mục nữa trong cùng công cụ quan trọng cho phần sau. 61% nhân viên nói họ đang đảm nhiệm trách nhiệm của hơn một vai trò. Chỉ 58% cho rằng mình được đãi ngộ hợp lý cho những vai trò bổ sung đã nhận — nghĩa là khoảng hai trong năm người thì không. Động lực của nhân viên giảm từ 71% năm 2024 xuống 61% năm 2026, mười điểm trong một chu kỳ khảo sát.
Công việc phối hợp không biến mất. Nó đi lên.
Bằng chứng mạnh nhất cho thấy làm phẳng chỉ di chuyển công việc chứ không loại bỏ nó thì không mới, và cũng không phải dữ liệu khảo sát.
Julie Wulf đã theo dõi bản mô tả công việc quản lý, tuyến báo cáo và cấu trúc lương tại hơn 300 doanh nghiệp Mỹ lâu năm trong 14 năm. Các công ty thực sự đã bỏ tầng: số vị trí giữa giám đốc khối và CEO giảm khoảng 25%, từ 1,6 xuống 1,2; và số người báo cáo trực tiếp cho CEO tăng từ 4,5 năm 1986 lên gần 7 vào năm 1999. Lời hứa gắn với thay đổi đó là phi tập trung hóa — đẩy quyết định xuống dưới, gần khách hàng hơn.
Điều đó đã không xảy ra. Wulf phát hiện các công ty đã làm phẳng lại thể hiện nhiều hơn sự kiểm soát và ra quyết định ở đỉnh: quản lý theo chức năng gánh thêm giám sát, còn giám đốc khối cấp thấp hơn thì bị thu hẹp vai trò. Kết luận của bà rất thẳng: "Làm phẳng có thể tạo ra đúng những hiệu ứng trái ngược với điều nó hứa hẹn" (Wulf, 2012).
Một nghiên cứu sử dụng thời gian với 65 CEO trong cùng chương trình nghiên cứu đã chỉ ra cơ chế. Các lãnh đạo có khoảng kiểm soát rộng hơn không làm việc nhiều giờ hơn. Họ dành nhiều thời gian hơn cho các cuộc họp có nhiều người nội bộ tham dự và ít thời gian một mình hơn. Gánh nặng phối hợp không bốc hơi và cũng không được hấp thụ miễn phí — nó đã đẩy một thứ khác ra khỏi lịch của người thừa hưởng nó.
Có một mạch bằng chứng song song về giá trị của tầng được thừa hưởng đó. Dùng dữ liệu sản lượng của người lao động trong các dịch vụ dựa trên công nghệ, Lazear, Shaw và Stanton đã ước lượng hiệu ứng của người giám sát và thấy chúng rất lớn: thay một người quản lý thuộc nhóm 10% thấp nhất về chất lượng bằng một người thuộc nhóm 10% cao nhất làm tăng tổng sản lượng của nhóm nhiều hơn cả việc thêm người thứ mười vào một nhóm chín người; và người quản lý trung bình có năng suất khoảng 1,75 lần người lao động trung bình (Lazear, Shaw & Stanton, 2015). Những người được phân cho quản lý tốt hơn cũng ít rời công ty hơn.
Đó là phía chưa được định giá của cuộc trao đổi. Một quản lý bị rút khỏi sơ đồ tổ chức là một khoản lương tiết kiệm được và một đầu vào năng suất bị rút đi — và con số thứ hai gần như không bao giờ xuất hiện cạnh con số thứ nhất.
Việc cắt tầng quản lý giáng mạnh nhất vào khoảng kiểm soát của khối mid-market
Nếu bạn phụ trách vận hành ở một công ty 50–500 người, dữ liệu về khoảng kiểm soát nói rằng sức ép đã rơi vào bạn trước.
Dữ liệu lương và quản lý nhân sự của Gusto về các doanh nghiệp nhỏ và vừa cho thấy số người đóng góp cá nhân trên mỗi quản lý đã tăng khoảng gấp đôi — khoảng 3 báo cáo trực tiếp năm 2019, khoảng 6 vào năm 2024. Mức tăng không đồng đều. Các công ty 100–499 nhân viên chứng kiến số người đóng góp trên mỗi quản lý tăng 44% giữa 2022 và 2024; công ty 2–9 nhân viên là 24% (Gusto, 2025).
Dữ liệu dòng chảy trong cùng phân tích là phần đáng dừng lại. Từ 2022, việc tuyển quản lý nhân sự tại SMB giảm gần một nửa, trong khi số quản lý bị cho nghỉ tăng gấp ba. Gusto cũng cho biết các ngành có tỷ lệ quản lý cao hơn thường cho thấy năng suất lao động theo giờ cao hơn — đây là tương quan, không phải ước lượng nhân quả, nhưng nó chỉ cùng một hướng với tài liệu về hiệu ứng người giám sát.
Các công ty mid-market không chạy một chương trình bỏ tầng chính thức nào. Phần lớn chỉ đơn giản là không tuyển người thay thế. Kết quả cấu trúc thì y như nhau, và quyết định ấy chưa bao giờ được ghi lại — chính vì vậy không ai phân công lại công việc.
Rồi AI đáp xuống ngay trên khoảng trống đó
Chính trình tự này khiến đây là vấn đề của quý này, chứ không phải một chuyện quá khứ.
52% người lao động trong mẫu của Korn Ferry nói việc dùng AI đã làm tăng khối lượng công việc của họ. 51% người đóng góp cá nhân báo cáo hiệu quả được cải thiện nhờ AI — so với 79% ở nhóm CEO (Korn Ferry, 2026). Ở phần lớn tổ chức, luận cứ kinh doanh cho AI đang được xác nhận ở khoảng cách 28 điểm so với chính công việc mà nó mô tả.
Thêm bối cảnh cấu trúc từ cùng khảo sát: 62% báo cáo khối lượng công việc nặng hơn rõ rệt trong hai năm qua, 45% nói họ quá bận để tạo ra kết quả có ý nghĩa, 44% cảm thấy bị kéo vượt quá năng lực, và 64% nói tổ chức của họ tập trung vào tìm hiệu quả hơn là khám phá cách tạo giá trị mới. 52% nói hiệu suất của họ bị các quy trình và cấu trúc hiện hữu cản lại.
Đưa một agent vào cấu hình đó không làm nó nhẹ đi. Công cụ cần đặc tả, cần rà soát và cần đường leo thang xử lý — tất cả đều là công việc phối hợp, và đúng loại việc mà tầng bị loại bỏ từng làm. Tự động hóa được đưa vào một tổ chức không có chủ sở hữu được nêu tên cho công việc phối hợp sẽ không giảm thiếu hụt phối hợp. Nó chỉ thêm một tác nhân vào đó.
Phản biện trung thực
Ba giới hạn, nói thẳng.
Đây là dữ liệu tự báo cáo, không phải dữ liệu hiệu suất. Korn Ferry đo cảm nhận — kiệt sức, mất phương hướng, động lực. Không có kết quả năng suất nào được quan sát. Mức giảm 10 điểm về động lực là một chuyển động thật trong một công cụ thường niên nhất quán, nhưng nó không phải tổn thất sản lượng đã đo được.
Bằng chứng về làm phẳng đến từ một tập hợp và một thời kỳ khác. Bộ dữ liệu của Wulf bao trùm các doanh nghiệp lớn của Mỹ từ 1986 đến 1999 và liên quan tới phần đỉnh của hệ thống, từ giám đốc khối lên CEO. Một công ty dịch vụ 200 người cắt một tầng trưởng nhóm vào năm 2026 không phải cùng một đối tượng. Hướng của phát hiện thì chuyển được; độ lớn thì không.
Không phải mọi tầng bị cắt đều đang chịu lực. Một số vị trí quản lý tồn tại để rà soát công việc vốn không cần rà soát. Wulf ghi lại lập luận lý thuyết rằng khoảng kiểm soát rộng hơn ngăn quản lý can thiệp quá chi tiết; và con số 16% cho rằng tổ chức của mình kém hiệu quả trong việc biến ý tưởng thành kết quả thấp đủ để gợi ý rằng vấn đề ít khi là thiếu giám sát tự thân. Luận điểm không phải là làm phẳng thì sai. Luận điểm là: làm phẳng mà không phân công lại một cách tường minh danh mục phối hợp là một khoản nợ chưa được định giá.
Cần làm gì trước khi tầng tiếp theo bị cắt
Bốn bước, và không bước nào đòi hỏi đảo ngược một quyết định đã cắt.
- Kiểm kê những quyết định bị bỏ rơi, không phải những việc bị bỏ rơi. Với mỗi vị trí quản lý bị loại bỏ trong 18 tháng qua, hãy liệt kê những gì người đó quyết định hoặc sắp xếp mỗi tuần: lựa chọn ưu tiên, chuyển giao giữa các nhóm, phê duyệt ngoại lệ, chốt chất lượng. Công việc thì người ta nhận ra khi nó bị bỏ. Quyết định thì chỉ âm thầm ngừng được đưa ra.
- Nêu tên một người chịu trách nhiệm cho mỗi quyết định bị bỏ rơi. Không phải một hội đồng, không phải "cả nhóm". Mục khảo sát của Korn Ferry đáng báo động nhất chính là 39% cảm thấy mất phương hướng — đó là triệu chứng của một quyết định không có chủ, và nó được chữa bằng cách viết một cái tên bên cạnh.
- Trả giá cho phần việc thêm, hoặc chấm dứt nó. Hai trong năm người nói họ không được đãi ngộ hợp lý cho những vai trò bổ sung đã nhận. Một phần việc thêm vĩnh viễn nhưng được trình bày như tạm thời là rủi ro giữ người với cơ chế đã biết rõ.
- Giải quyết khoảng trống phối hợp trước khi đặt một cái máy vào vị trí đó. Nếu bạn đang cân nhắc AI hoặc agent trong một cấu trúc đã mỏng đi, điều kiện tiên quyết là biết vị trí nào giữ quyết định nào và ai phê duyệt điều gì. Mô hình sơ đồ tổ chức AUGMENT của Scovai cho điểm mức độ có thể tăng cường của từng vị trí và trả về kèm theo chuỗi giám sát — một tham chiếu hợp lý cho hình dạng mà bản đồ này cần có, bất kể ai dựng nó. Một agent được đặt vào khoảng trống phối hợp không có chủ sẽ thừa hưởng sự mơ hồ, chứ không phải thẩm quyền.
Khoản tiết kiệm từ việc cắt một tầng quản lý xuất hiện ngay trong quý bạn ra quyết định. Nợ phối hợp xuất hiện hai quý sau đó, phân tán giữa những người chưa từng thấy quyết định ấy và không thể nói rõ điều gì đã thay đổi.
Trước khi phê duyệt lần cắt cấu trúc tiếp theo, hãy đặt cho bản kế hoạch một câu hỏi: người này ra chính xác những quyết định nào, và sáng thứ Hai tên ai sẽ nằm cạnh từng quyết định đó? Nếu bản kế hoạch không trả lời được, bạn không đang loại bỏ một khoản chi phí. Bạn đang hoãn nó lại.
